لماذا حان الوقت لتغيير الوظائف وكيفية اتخاذ القرار

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

Contents

Причины того, что вам пора менять работу

В рамках проведенного недавно опроса, практически треть населения пребывает в постоянном желании сменить работу и занимается периодическим поиском новых источников дохода. А все потому, что их не устраивает текущая должность и место работы.

Каждому человеку периодически приходит мысль о том, что пора что-то менять в своей жизни, сделать ее лучше, начать получать удовольствие. И если кажется, что нужно что-то менять, то это вовсе не кажется! Значит, действительно настало время.

Это может возникнуть в любой момент, особенно когда человек устал от обыденности, от своей прежней монотонной работы, когда возникает ощущение, что его жизнь проходит зря, он достиг “потолка”, а каждый день стал напоминать “День Сурка”.

Если вовремя не заняться решением этого вопроса, то можно навсегда выгореть с эмоциональной точки зрения. Ну а после вывести себя из состояния депрессии и психологического застоя будет уже крайне сложно. Потребуется помощь специалистов.

В большинстве случаев желание что-то поменять в своей жизни, связано в первую очередь с работой. Ведь это именно то место, где вы проводите большую часть своего времени.

Первый сигнал к смене работы

Стоит задуматься над этой проблемой уже в тот момент, когда вы начинаете бояться наступления новой рабочей недели. Понедельник для вас становится самым ненавистным днем, вы мечтаете, чтобы будние пролетели как можно скорее, и наступила суббота.

Но помните, что выходные длятся всего два дня. А на работу уходит пять дней. И если каждый раз хотеть, чтобы они поскорее закончились, то так и жизнь пройдет мимо вас!

Многие люди живут от выходных до выходных, от отпуска до следующего отпуска. А потом удивляются, почему жизнь пролетает мимо них. Нужно научиться получать удовольствие от каждого дня, а не смотреть на часы в ожидании того, что поскорее наступит вечер.

В воскресенье к вечеру у вас уже портится настроение, так как завтра начинается понедельник, а вместе с этим и начало новой рабочей недели. Вы засыпаете в плохом настроении и просыпаетесь с ненавистью ко всему миру.

Вместо желания поскорее встретиться со своими коллегами и рассказать им про то, как вы отдохнули за выходные, или же вместо стремления приступить к реализации нового проекта, вы мечтаете закрыться в своем кабинете и ненавидите всех окружающих людей.

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

Из-за этого после завершения рабочего дня вы возвращаетесь в подавленном настроении, из-за чего часто происходят ссоры с вашими близкими людьми.

Вам кажется, что достигли “потолка”

Как только вы устраивались на работу, то горели желанием становиться лучше и постепенно двигаться по карьерной лестнице, добиваясь новых высот. Но тут вы начали замечать за собой, что уже не очень то и охота узнавать что-то новое, вам все уже знакомо, известно, обыденно.

Нет никаких перспектив, начальник вас уже давно не повышает, даже, несмотря на регулярные просьбы и намеки. На своем текущем положении вы уже достигли максимума. Хочется двигаться дальше, но тот же босс и должностное положение ограничивают ваши стремления. Позже уже и желание пропадает что-либо делать. Работник постепенно “затухает” и становится своего рода офисным планктоном.

Многие люди попросту боятся сменить сферу деятельности из-за того, что ради этого потребуется выйти из зоны комфорта, нужно будет обучаться новым навыкам, знакомиться с новыми людьми. Ведь на прежней работе у вас уже есть сплоченный коллектив, общие темы для разговора. Вы часто проводите время вместе, и вы уже начали закрывать глаза на то, что сама работа вас уже совсем перестала устраивать.

Но если вас все же посещают мысли о том, что вы достигли своего предела и пора двигаться дальше, то нужно заставить себя перебороть свой страх и начать постигать что-то новое для себя! Человек должен постоянно развиваться, иначе он может “затухнуть” с эмоциональной точки зрения. Это касается не только работы, но и других сфер жизни. Постоянно изучайте что-то новое для себя, постигайте новые горизонты и никогда не останавливайтесь на достигнутом!

Забота о своем здоровье

В погонях за высокими заработками люди часто забывают про свое здоровье. Мы может задерживаться на работе допоздна, неполноценно питаться, постоянно перекусывая бутербродами или фаст фудом.

Негативно сказываются и постоянные переработки, когда человек берет работы и проекты к себе домой на выходные. Если вы начинаете даже в отпуске периодически проверять свой почтовый ящик и быть на связи с руководством или своими сотрудниками, то в будущем гарантированно заработаете нервный срыв. Из-за подобной постоянной напряженности будет накапливаться усталость, плохое настроение, переживания, недосып. Что в будущем выльется в эмоциональное выгорание.

Крайне важно давать себе отдых и полностью забывать про работу!

Учеными доказано, что в течение дня организм человека постоянно испытывает напряженность и стресс. Причина может заключаться даже и вовсе не в работе. Когда мы молоды, то для полного восстановления организма достаточно сна и в один выходной день. Сейчас же на это может потребоваться гораздо больше времени. И если не давать организму отдых, который он требует, то в будущем могут возникнуть серьезные проблемы со здоровьем.

Если организм не получил должного отдыха, то эффективность на работе и в повседневной жизни будет существенно страдать. Это приведет к ухудшению самочувствия и состояния здоровья.

Стоит серьезно задуматься о смене деятельности, если от вас постоянно требуют повышенной работоспособности и толком не дают как следует отдохнуть как с физической стороны, так и с эмоциональной.

Относитесь к работе более легко, не воспринимайте всерьез недовольство начальника, не воспринимайте близко к сердцу провалы и неудачи. Это всего лишь работа, которую можно легко заменить. Что не сказать про ваше здоровье, которое у вас одно на всю жизнь! И его нужно беречь, убирая все негативные факторы.

Вы чувствуете себя бесполезным

Часто появляется ощущение, что ваша работа уже не ценится и никому не нужна. Такое часто происходит, когда человек на протяжении долгого времени занимается одним и тем же. Он теряет смысл в том, что делает. Появляются мысли, о том, что зачем вообще стараться делать лучше, если в глобальной перспективе это никак не повлияет на компанию.

В нашей стране бизнес постоянно растет и совершенствуется. Прогресс никогда не стоит на месте. И компании вынуждены тоже менять свою политику и сферу деятельности, направление и многое другое. Чтобы продолжать быть конкурентоспособными и получать прибыль от своей деятельности.

И для достижения таких целей все сотрудники должны периодически проходить повышение квалификации, обучаться чему-то новому, получать новые знания, которые помогут компании оставаться на плаву.

Устаревшие технологии, отсутствие прогресса и целеустремленности – первые признаки того, что компания скоро закроется и уйдет с рынка. Поэтому и вам нужно постоянно совершенствоваться. Это позволит вам почувствовать себя нужным для компании и повысит вашу же самооценку.

Обязанности не соответствуют должности

Вы стали замечать, что на вас возлагают все больше обязанностей, заставляют делать ту работу, которая не соответствует вашей должности. Но оплату за нее вы не получаете. Ее должны выполнять люди на более высокой должности, которые и получает соответствующую зарплату.

Такое часто происходит в компаниях, которые хотят сэкономить на сотрудниках. Это можно определить по утечке кадров, когда люди не задерживаются на работе, увольняясь уже через пару месяцев.

Появляется чувство “рабочей лошадки”, которую загружают по полной и даже никак не стараются мотивировать на выполнение работы в виде повышенной оплаты.

На такой работе часто можно услышать: “Не нравится – увольняйте. Мы легко найдем тебе замену”. Если вы заметили и у себя на работе такое отношение, то лучше как можно скорее менять ее. Так как вы рискуете заработать эмоциональное выгорание, которое приведет к полной апатии не только в рабочей, но и повседневной сфере вашей жизни.

Можно постараться поговорить с начальником и попросить повышения оплаты. Если он никак не идет на уступки – то пора уходить и искать другую работу!

Слишком долго засиделись на одном месте

Человек должен постоянно развиваться. Это касается и места работы. Раньше в советские годы было принято всю жизнь работать на одном заводе. Это было престижно и считалось за норму. Ну и работодатель поощрял таких сотрудников высокими пенсиями, а также получением бесплатного жилья.

Сейчас все кардинально поменялось. Эксперты по карьерному росту говорят, что самый оптимальный стаж работы в одной компании – от 3 до 5 лет. После нужно идти дальше и развиваться уже в более перспективной и крупной компании.

Если работать на одном и том же месте более пяти лет, то появляется эмоциональный застой. Интерес и азарт пропадает, никуда не хочется развиваться, вы становитесь офисной “серой мышкой”, которая просто коротает восемь часов и живет от выходных к выходным и от отпуска к отпуску.

А так и жизнь пролетит. Чтобы не допускать этого, нужно вовремя менять работу в поисках более лучших предложений. Даже руководство во многих крупных корпорациях считает, что сотрудник, который проработал более трех лет, уже теряет свое конкурентное превосходство.

В первые годы у сотрудника гораздо больше стремлений и позывов расти по карьерной лестнице. Позже этот азарт согласно статистике стихает. Ну а для руководства нужно, чтобы сотрудник стремился и был заинтересован в освоении новых навыков ради получения более высокой должности.

Во многих компаниях начальство настороженно относится к тем сотрудникам, которые проработали на одном и том же месте на протяжении свыше трех-пяти лет. У них возникает мысль, что человеку уже больше ничего не надо, он просто отсиживает рабочие часы ради получения гарантированного оклада. Это невыгодно для самой компании, которая нуждается в новых идеях для дальнейшего развития бизнеса. Да и для сотрудника плохо с точки зрения личностного роста.

Если и у вас появляется такое чувство, что вы уже выработались на текущем месте, то не бойтесь сменить его, выйти из своей зоны комфорта и уйти “в никуда”. Быть может вы найдете работу своей мечты с высоким уровнем дохода. Ну а если вы не попробуете, то и никогда не узнаете.

Злость и ненависть к окружающим

Когда человек выработался на своей работе, то он становится более раздражительным по отношению к своим коллегам. Часто огрызается без поводов и причин. Это может стать причиной того, что вы становитесь объектом для обсуждения и негатива со стороны своих коллег. А это сильно давит с психологической точки зрения. Вы начинаете чувствовать себя изгоем и больше похожи на социопата.

Не допускайте этого! Ведь подобный негатив вы будете приносить и к себе в дом, тем самым портя отношения со своими родными и близкими. Рискуете потерять и их доверие и расположенность.

Оставляйте рабочие проблемы в рамках своего офиса. А лучше и вовсе сменить работу, если они начинают появляться.

Заключение

Ни один человек не должен терпеть плохую работу. Если у вас возникло хотя бы одно из вышеперечисленных чувств, то лучше сразу начать действовать и менять сферу деятельности. Запустив это, начнутся более глобальные проблемы, которые могут вылиться в болезни и ссоры со своими близкими. Жизнь одна! Любите и цените себя, и уж тем более не стоит терпеть ненавистную работу, проживая на ней день за днем на протяжении всей своей жизни.

إدراك متى يكون التغيير ضرورة

لنبدأ تناولنا لهذا الموضوع الصعب — إدراك متى يلزم إجراء تغيير كبير في الموظفين — باستعراض سيناريوهين من واقع الحياة. كما سيتضح لك، فكلا السيناريوهين تترتب عليهما نتائج مختلفة تمامًا.

«السيناريو الأول»: كانت تبدو على الرجل الجالس أمامَ مكتبي ملامحُ ضياع حقيقي، ويكاد يكون ذاهلًا. لكنه، لحسن الحظ، لا يزال يتمتع بحضور الذهن مما يمكِّنه من التصرف. ففي خِضَمِّ مأساة شخصية مُوجِعة، وبدلًا من الاستسلام الجبري لضياع ثروته وتجارة أسرته، وحتى معنى حياته، قرر هذا الرجل أن يلتمس المساعدة؛ ولهذا السبب كان موجودًا في مكتبي في عصر ذلك اليوم بعينه.

أسس والدُه شركةَ منتجات غذائية باهرة النجاح ثم خلف والده في منصب الرئيس التنفيذي. ونظرًا لتخصصه في الجوانب الفنية من عملية التشغيل، كان عنصرًا فعالًا في قرارات كبرى؛ كالاستثمارات الرأسمالية والمنتجات الجديدة. وقد أدت هذه القرارات في مجملها إلى نمو الشركة وتحقيق أرباح مثيرة للإعجاب، وساهمت في إنشاء البنية الأساسية التي جعلت الشركة ثالث أكبر لاعب في مجالها.

لكن العالم تغيَّر في السنوات القليلة الماضية؛ فعمليات التركيز الهائلة داخلَ القطاع عبر نشاط الدمج والاستحواذ المكثف، والظهور المفاجئ للاعبين دوليين جدد، والتغيرات في قنوات التوزيع، كلها عوامل أضعفت مكانة الشركة التنافسية في فترة قصيرة إلى حد مثير للدهشة. كان نمو الشركة في تلك الأثناء تموله قروض قصيرة الأجل في أسواق مالية محلية، وهي القروض التي كانت أسعار فوائدها تسجل ارتفاعات مفاجئة. وصارت الشركة واقعةً بين مِطْرَقة خسائر التشغيل المتنامية وسندان سداد الفوائد المتصاعدة، والتي اجتمعت لتجعل الاقتراض من دائنين دوليين أمرًا مستحيلًا. نتيجة لكل ذلك، صارت الشركة على شَفا الإفلاس بالمعنى الحرفي للكلمة.

بعد أن عجز عن إيجاد مخرج لهذه المعضلة، لجأ إلى محامي شركات يتسم بالبراعة والرفق، الذي أحاله إلينا في نهاية المطاف. «لذا فالسؤال هو» هكذا التفت إليَّ قائلًا — وقد بدا متألمًا من السؤال الذي سيطرحه: «هل يمكن لرئيس تنفيذي جديد أن ينقذ شركتي؟»

كان هذا هو السؤال الصحيح، وكانت الإجابة في نهاية الأمر: «نعم.» مما يُحسَب لعميلنا أنه تصرَّف بسرعة وحزم؛ فبمجرد تقديمنا مرشحًا مقبولًا له، سلَّم له مسئولياته التنفيذية وتنحَّى جانبًا. استطاع الرئيس التنفيذي الجديد للشركة، برغم ما مرت به من ظروف عصيبة، أن يقودها إلى برِّ الأمان، ثم ما لبثت أن تطورت وازدهرت منذ ذلك الحين ولمدة تقارب عشر سنوات.

«السيناريو الثاني»: في نفس الفترة تقريبًا، أتاني شقيقان مساهمان في شركة ناجحة لتصدير المنتجات الزراعية الصناعية. لم يكن الشقيقان المالكين الأساسيين للشركة وحسب، بل كانا أكبر مسئوليها التنفيذيين أيضًا. وبرغم أن الشركة آنذاك كانت لا تزال في وضع جيد إلى حد معقول، فإنها بدأت تواجه مصاعبَ مالية نتيجة لهيكلها الرأسمالي المثقل بالديون وإدارتها المالية غير المستقرة.

من جانبنا، كان من الواضح حاجة الشركة الماسَّة إلى إدارة أقوى، وأخبرناهما بذلك. (في مجال عملنا هذا، علينا أن نتصف بالصراحة.) شكرَنا الشقيقان على رأينا لكنهما قررا أن يواصلا إدارة الشركة بنفسيْهِما. في غُضون عامين، انزلقت الشركة في دوامةِ اقتراضِ مبالغَ باهظةٍ بدرجات متزايدة، أدت بها في النهاية إلى الإفلاس والتصفية.

بالنظر إلى السيناريوهين معًا؛ فإنهما يشيران إلى النقاط الأساسية في هذا الفصل. أولها أن الوصول إلى قرار بإجراء تغيير في الموظفين، خاصة على مستوى المناصب العليا، ليس يسيرًا على الإطلاق، وفي بعض الأحيان، تصعب حتى رؤية الحاجة إلى ذلك. استطاع بطل قصتنا الأولى — برغم ما بذله من استثمار شخصي في تلك المأساة المتصاعدة لشركته — أن يستوعب وجود تحديات جديدة تتطلب كفاءات مختلفة، وأن عليه النظر إلى مجموعة أكبر من الكوادر من أجل العثور على تلك الكفاءات. أما في التصور الثاني، فالشقيقان لم يَرَيا ضرورة التغيير (أو لم يُقِرَّا برؤيتها)؛ ومِنْ ثَمَّ سارا سويًّا نحو النهاية الحزينة لرحلة شركتهما.

ثانيًا: من الصعب تنفيذ مثل هذه التغييرات، حتى بعد إقرارها؛ فقد يؤذي ذلك المشاعر ويدمر السمعة.

لكن الصعوبة ليست عذرًا، وهذا هو درسنا الثالث؛ فحين يتبيَّن ضرورة إجراء تغيير، يجب أن يتحمل أحدهم مسئولية هذا الموقف، ويجب أن يكون الهدف في هذه المرحلة هو إجراء التغيير كما ينبغي.

يوضح هذا الفصل طرقًا لتحديد ما إذا كانت هناك ضرورة لاستبدال مسئول تنفيذي، أو مهني، أو مدير رفيع المستوى. سوف أستعرض بإيجاز متى يحدث التغيير في الحياة الواقعية ولماذا؟ لكني سأركز أغلب النقاش على تحديد متى يصبح إجراء التغيير ضروريًّا؟ لذلك، فإن هذا الفصل أقرب إلى الكشف عن المشكلة منه إلى علاجها. سوف أُجْمِل في الفصول اللاحقة استراتيجيات تطبيق التغييرات على نحو مناسب ومنصِف.

(١) متى يحدث التغيير عادةً؟

تُظهِر قاعدة بيانات مركز القيادة الخلَّاقة أن اختيار الموظفين للمناصب التنفيذية، كما قد تتوقع، كثيرًا ما يَجْرِي في سياق أوضاع مؤسسية استثنائية؛ كحالات النمو المفاجئ، أو إنقاذ المؤسسة من التصفية، أو وقوع تغيير ثقافي أو استراتيجي كبير، أو إعادة هيكلة المؤسسة. بل في أحيان أكثر، يعكس إجراء التغيير في صفوف كبار المسئولين التنفيذيين قرارًا تطويريًّا؛ مثل خلق فرصة للمسئولين التنفيذيين لتطوير مجموعة أوسع من المهارات عن طريق تداول الوظائف. غير أن السيناريو الأكثر تكرارية إلى حد كبير للتغيير على المستوى التنفيذي لا يتضمن ثغرة مؤسسية ولا هدفًا للتطوير، بل يشمل قرارًا بالإبقاء على الشركة. في الحقيقة، كان التغيير التنفيذي في أكثر من ٦٠ في المائة من الحالات التي أوردها المركز يهدف إلى الإبقاء على الوضع الراهن.

تطرقت البيانات التي نقلها المركز إلى: (١) أثر الظرف المحدد الذي يحيط بعملية التعيينات، و(٢) معدلات النجاح النسبية للمرشحين الداخليين مقارنةً بنظرائهم الخارجيين. على سبيل المثال، حسبما أفاد المركز، لم ينجح سوى ٣١ في المائة من المسئولين التنفيذيين المعيَّنين في حالات الدمج والاستحواذ. وبالمثل، لم يرصد المركز سوى فرص محدودة للنجاح (٥٠ / ٥٠ تقريبًا) في حال كان الهدف المؤسسي هو دعم تغيير ثقافي أو استراتيجي، أو تدشين شركة ناشئة. وفي كلٍّ من الظرفين الأخيرين، كانت التعيينات الخارجية في العينة التي درسها المركز أقل نجاحًا من التعيينات الداخلية.

(٢) متى «ينبغي» أن يحدث التغيير؟ ولماذا؟

أجرت شركتنا عدة دراسات حول أحدث أساليب إدارة المسيرة المهنية للمسئولين التنفيذيين، وأجرت شركة ماكنزي آند كومباني للاستشارات دراسات مشابهة بالتوازي. وقد أكدت مصادر البحث في كلتا الحالتين أن أغلب الشركات يعاني قصورًا كبيرًا عن تطبيق أفضل الممارسات فيما يخص قرارات اختيار الموظفين. بالنسبة لي، النتائج مذهلة؛ فأكثر من ثلاثة أرباع المسئولين التنفيذيين الذين شملتهم الدراسة الاستطلاعية يعتقدون أن مؤسساتهم:

لا تستقطب الأشخاص ذوي الكفاءات العالية.

لا تميز أصحاب الأداء المرتفع عن أصحاب الأداء المنخفض.

لا تستبقي أفضل الكفاءات، ولا تولي أفضل الكوادر الوظائف التي تتضمن ترقيًا سريعًا.

لا تُحمِّل المديرين المباشرين مسئولية جودة الموظفين.

لا تُنمِّي الكفاءات على نحو فعال.

إن الطبيعة البشرية تميل بنا — كما ذكرت في الفصل الثالث — إلى التسويف في اتخاذ قراراتنا المتعلقة بالأشخاص؛ حتى حين تتدهور الأمور، نتحرك ببطء. وبخلاف المطلوب، نُحجم عن المجازفة — على غير العادة — حين تسير الأمور على ما يرام (لا تصلح ما لم ينكسر بعد). كل هذه الأمور تؤدي في النهاية إلى شيء واحد: في كلٍّ من السرَّاء والضَّرَّاء، نَجْنَح إلى تأجيل اتخاذنا للقرارات المهمة المرتبطة باختيار الموظفين إلى أن يفوت الأوان.

لا يكتفي المديرون غير الأكْفاء بأداء وظائفهم على نحو سيئ، بل يدمرون أيضًا أداء من حولهم (وإمكانياتهم الكامنة). استعرض جيفري فيفر وروبرت ساتون نتائج الأبحاث المعنية بالْمُناخ المؤسسي على مدار الخمسين عامًا السابقة، وذلك في كتابهما الحديث الذي يدور حول ما أسمياه «الإدارة القائمة على الأدلة». أشار المؤلفان إلى أن «٦٠ إلى ٧٥ في المائة من الموظفين في أية مؤسسة — بغض النظر عن وقت إجراء الدراسة الاستطلاعية أو مكانها والفئة المهنية التي شملتها — أفادوا أن رؤساءهم المباشرين يمثلون أسوأ جوانب وظيفتهم أو أشدها إرهاقًا.»

أؤكد مجددًا أن تركيز هذا الفصل منصبٌّ على كشف المشكلة. بالنظر إلى ما نتسم به من ذلك الميل البشري نحو التسويف، كيف نخلق بداخلنا تحيزًا تجاه الفعل، تجاه اقتلاع مشكلاتنا من جذورها والعمل على حلها؟ أعتقد أن الخطوة الأولى هي أن نَعِيَ ونترقب أنواع المواقف التي تستدعي التغيير على نحو أكثر إلحاحًا وأشد قوة.

(٣) الأقدار الإلهية وأفعال البشر

أحيانًا تبرز الحاجة إلى التغيير من قلب حدث هائل، بل مروِّع.

في ذروة كل هذا النجاح، تحطمت طائرة إستنسورو. لم تستعِدِ الشركة زخمها أبدًا ثم استولت عليها في النهاية شركة ريبسول، أكبر شركات النفط الإسبانية. لم يقتصر الضرر على واي بي إف وحدها؛ فيعتقد أغلب المحللين أن انعدام القيادة في واي بي إف الذي خلفته وفاة إستنسورو تسبب في انخفاض كبير في التنقيب عن النفط، وما نتج عنه من إخفاق في استكشاف المزيد من احتياطيات النفط والغاز في الأرجنتين.

لا نستطيع — بطبيعة الحال — أن نرُدَّ الأقدار الإلهية أو حتى نتنبأ بها. كل ما يمكننا فعله هو أن نستوعب أن هذه الأحداث إذا ومتى حلت بنا؛ فربما يكون لها تأثير مدمر على مؤسستنا. هل تمتلك شركتنا خطة تعاقب متينة؟ وعلى أقل تقدير، هل لدينا مرشح توافقي ليتقدم ويأخذ بزمام الأمور حين تقع حوادث طارئة؟ سأعود إلى تلك الموضوعات في فصول لاحقة.

غير أن الأقدار الإلهية هي الاستثناء النادر؛ ففي مجال الأعمال، كما هو الحال في أغلب مناحي الحياة، ما يجب أن يثير قلقنا هو أفعال البشر. إذن، ما هي السيناريوهات التي يصنعها البشر، والتي ربما تستدعي تغييرات في الأشخاص، والتي بإمكاننا التنبؤ بها والاستجابة لها بنجاح؟

ما مدى اتفاق قيادة شركتك — بما فيها مجلس إدارتك — مع هذه الصورة؟ أتتطلع إلى المستقبل أم تنظر إلى الماضي؟

وختامًا، فكثيرًا ما تُجرى تغييرات الموظفين كردِّ فعل للتغيرات المفاجئة في الأداء المؤسسي، من بينها إطلاق مشروعات جديدة، وإجراء عمليات دمج واستحواذ، ووضع وتطبيق استراتيجيات جديدة، والتعامل مع مشكلات مرتبطة بالأداء، ومواكبة حالات النمو والنجاح.

لنلقِ نظرة على هذه السيناريوهات الخمسة للتغيرات المفاجئة في الأداء المؤسسي واحدًا تِلْو الآخر، مع التركيز على الحاجة إلى إجراء تغييرات في الموظفين التي قد تبرز مع كل سيناريو.

(٣-١) إطلاق مشروعات جديدة

مبدئيًّا، ليس أمام الشركات سوى خيارين: إما أن تنمو أو تموت، ويعد تدشين مشروعات جديدة واحدًا من سبل النمو الحيوية بالنسبة لأغلب الشركات؛ لكن — كما أشارت أبحاث مركز القيادة الخلاقة — في حالات المشروعات الناشئة، فإن معدلات إخفاق المسئولين التنفيذيين في إجراء الترقيات الداخلية والتعيينات الخارجية ترتفع ارتفاعًا كبيرًا جدًّا.

على الجانب الآخر، لا يُعتبر اختيار مرشح خارجي عند بدء مشروع جديد فكرة سديدة دائمًا، حتى لو لم تتوافر المعرفة المطلوبة بالمجال داخل مشروعاتك الحالية. لماذا؟ لأن إطلاق مشروع جديد بنجاح يتطلب من الفريق التنفيذي أن يكون قادرًا على التعامل الفعال مع المسائل السياسية والاجتماعية والثقافية داخل الشركة الأم، ولا يتفوق في هذه المهمة عادةً سوى المرشحين الداخليين. باختصار: حين يستدعي إطلاق مشروعٍ جديدٍ تغييرًا في الموظفين، ينبغي النظر إلى المرشحين جميعًا، داخليين كانوا أو خارجيين، بعين الاعتبار.

من الأخطاء التي كثيرًا ما ترتكبها الشركات عند اختيار الموظفين لتولِّي مسئولية المشروعات الجديدة هو وضع شخص محدود الكفاءة أو الأقدمية موضع المسئولية. يعكس هذا القرار — عن وعي أو غير وعي — الحجم المبدئي الصغير للمشروع، لكنه قد يكون لذلك مردوده السلبي الفعلي على المشروع. حسبما أشار جاك ويلش في نفس المحادثة التي ذكرتها سلفًا، ينبغي وضع أفضل الأشخاص حيث تتوقع أعلى المكاسب.

إن لاتخاذ القرارات الصحيحة عند اختيار الموظفين أهمية جوهرية عند الدخول في مشروعات جديدة، ولا تُعزى هذه الأهمية فقط إلى التحديات البارزة التي تواجهها المشروعات الناشئة ومعدل نجاحها المنخفض، بل إلى ما تعانيه الشركة من انعدام خبرتها بالقطاع الجديد أيضًا. يُعتبر رصد الأداء أحد التحديات التي تواجه المشروعات الجديدة؛ إذ غالبًا ما يصعب رصد الأداء في السياقات غير المعتادة، وربما لا تطلق صافرات الإنذار إلا بعد فوات الأوان.

(٣-٢) عمليات الدمج والاستحواذ

بعد خمس سنوات من التحاقي بالعمل في إيجون زندر إنترناشونال، وجدت نفسي أتعامل مع مجال يضج — بكل معنى الكلمة — بمعدل غير مسبوق من الطلب على المهارات الإدارية.

المكان في الأرجنتين، والزمان أوائل تسعينيات القرن العشرين، حين أطلقت حكومة جديدة موجة من عمليات الخصخصة للشركات المملوكة للدولة في قطاعات كبرى؛ كالاتصالات عن بُعد، وتوليد الكهرباء وتوزيعها، وتوزيع المياه، والنفط والغاز، وخطوط الطيران، وكثير غيرها. كانت هذه المجالات تشكل في مجملها نسبة كبيرة من إجمالي الناتج المحلي والعمالة المحلية للأرجنتين.

جابَهَ قادةُ الشركات في هذه المجالات تحديًا جسيمًا للتكيُّف مع المتطلبات الجديدة للسوق المحررة، والمنافسة المتنامية، وأهداف المساهمين المختلفة اختلافًا جذريًّا، كل ذلك في وقت واحد. اتضح منذ البداية أنه من الأهمية بمكان تحقيق مستوًى أعلى بكثير من الإنتاجية والفاعلية في هذه المجالات.

لكن ذلك لم يكن سهل المنال؛ فبعض الشركات كانت تعاني من مستويات غير معقولة من انعدام الفاعلية، والتي تبدأ (ولا تنتهي!) بموظفين وهميين. (في أكثر من حالة، كانت ١٠ في المائة من كشوف الرواتب تختفي بمجرد إجراء عمليات التحقق من الهوية كما ينبغي.) لم يكن أغلب هذه الشركات يفتقر إلى البنية الأساسية الضرورية للاتصالات فحسب، بل أيضًا إلى البيانات اللازمة لتسيير العمل بمجرد تشغيل كابلات الألياف الضوئية وأجهزة الراوتر والخوادم في نهاية المطاف. لقد استشهدت لتوِّي بمثال واي بي إف، تلك الشركة العاملة في مجال النفط والغاز والتي ساعد خوسيه إستنسورو في تحويلها. فبفضل جهود إستنسورو وغيره، والتي تضمنت عمليات إعادة هيكلة وإنشاء شركات فرعية، وبعض الاستحواذات، تضاعفت إنتاجية واي بي إف عشرة أمثالها.

كان من الخطوات المحورية في دمج تلك الشركات وتحويلها تحديد المهارات الضرورية للنجاح في البيئة الجديدة، والمديرين الحاليين الذين يتوقع منهم تنمية هذه المهارات، والاتفاق على المناصب التي يمكن شغلها فقط عن طريق الاستقطاب الخارجي.

ومما لا يقل أهمية عمَّا سبق، بل ربما يفوقه إثارةً للقلق، ما ارتبط بعمليات الدمج من تحدٍّ في التعامل مع ظاهرة «شخصان لكل منصب» (على سبيل المثال، حين تندمج شركتان، يحتاج الكيان المدمج إلى مدير مالي واحد.) من حسن الحظ أن المساهمين في تلك الشركات سرعان ما أقروا بالفائدة التي ستتحقق من إجراء عملية تقييم متخصصة ومستقلة لتحديد من سيبقى ومن سيُطوَّر ومن سيُستبدَل.

في مثل هذه الحالات، من الأهمية بمكان تجنُّب المحاباة، لكن من المهم أيضًا تجنُّب ظاهرة المساومات: سوف أختار مرشحًا أقل كفاءة من ذلك الفريق لأني اخترت لتوِّي مرشحًا قويًّا من هذا الفريق. كل هذه الأساليب تؤدي مباشرة إلى سوء اختيار الموظفين.

فيما يلي أقدِّم إليك مثالًا يوضح ما للتقييم الموضوعي والمتخصص والمستقل لكبار المديرين من قيمةٍ لا تُقَدَّر بثمن، خاصة حين يتعلق بالبَتِّ فيمن سيرحل ومن سيبقى، وإن كان ذلك قد يصورني وكأنني أخدم مصالح المجال الذي أعمل به.

من أُوليات الحالات التي شاركت فيها من هذا النوع كانت عملية خصخصة مرفق خدمي كبير. كان الوفاء بأهداف الاستثمار والخدمات خلال إطار زمني محدود تحديًا غاية في الصعوبة، وكانت المؤسسة — في الوقت ذاته — تفتقر كليةً إلى أي توجه قائم على النتائج، وكانت مقسمة داخليًّا تمامًا نتيجة لتعدد اللغات التي يتحدث بها الفريق الإداري، والتي تُمثِّل مختلف الشركاء في المشروع المشترك الذي فاز بعملية الخصخصة؛ مديرون محليون من الشركة القديمة المملوكة للدولة، ومديرون آخرون من مساهم محلي جديد، ومديرون أجانب من جنسيتين مختلفتين.

قرر الرئيس التنفيذي اتخاذ إجراءات بِناءً على هذه التقييمات في وقت كان ما يقرب من نصف المناصب الأكثر حيوية في الشركة يتولاها مديرون مشكوك إما في كفاءتهم العامة أو مدى ملاءمة خبرتهم لمتطلبات المنصب. كان من الواضح أن عملية ترميم هذه الشركة أبعد ما تكون عن السهولة، لكن بفضل استعداد الرئيس التنفيذي للتحمل واتخاذ إجراءات شاقَّة على المدى القصير، سرعان ما حققت الشركة مستويات لافتة من النمو والربحية. وتفوَّقت، في الحقيقة، لسنوات عديدة على منافستها الكبيرة العاملة في نفس المجال، والتي لم تُعانِ من التعقيدات المتمثلة في مشروع مشترك له مديران فنيان وعدة شركاء يمثلون ثلاث جنسيات مختلفة.

(٣-٣) وضع استراتيجيات جديدة وتنفيذها

بجميع المقاييس المعقولة، شهد التغيير في المؤسسات نموًّا هائلًا في وتيرته ونطاقه خلال العقود العديدة الماضية. لقد تطرقتُ في حديثي إلى تأثير العوامل الاقتصادية والتكنولوجية العالمية التي تدفع الشركات إلى خفض التكاليف، وتغيير عملياتها، وتحسين جودة منتجاتها وخدماتها، ورصد فرص جديدة للنمو، وزيادة إنتاجيتها، بل — وفي أغلب الأحيان — يمتد نطاق التغيير ليطول الاستراتيجية الأساسية للشركات.

ربما يبدو ذلك بديهيًّا؛ لكن بعد فترة قصيرة من بدء تجربتي في مجال البحث التنفيذي، بدأت أركز على الامتداد المنطقي لهذه المقدمة: أن الاستراتيجيات المختلفة تتطلب مديرين مختلفين. أما الأسطورة الشائعة للمدير الكامل القادر على إدارة أي شيء تحت جميع الظروف، فليست أكثر من أسطورة. فحين تُغيِّر استراتيجياتك، ينبغي عليك غالبًا أن تُغيِّر فرسانك.

من أوائل العملاء الذين عملت معهم كانت مجموعة كبرى تضم حافظة استثماراتها جميع أنواع الأنشطة، ويوجد في الصفوف العليا من الإدارة المتوسطة لهذه الشركة المتشعبة مدير شابٌّ مَثار إعجاب بالغ؛ إذ أتم حديثًا عملية إنقاذ كبرى للشركة في ظرفٍ بَدا النجاحُ فيه شِبْه مستحيل؛ لدرجة أن كثيرًا من المسئولين التنفيذيين المحنكين رفضوا تولي الوظيفة.

للتفاصيل أهمية في قصتنا. لقد تولى هذا المدير المتميز زِمام الأمور في شركة تحقق خسائر تزيد عن ٣٠ في المائة من مبيعاتها، وتعاني من وضع مالي مثقَل بالديون الطائلة، وبدا أن تسريح موظفيها مستحيلًا نتيجة التأثير الذي يلعبه اتحاد العمال بالغ القوة. على الرغم من هذه العقبات الحقيقية، تمكَّن نجمنا الشاب من خفض النفقات وزيادة المبيعات في الوقت ذاته لاستعادة ربحية الشركة، واستطاع في النهاية — مخالفًا كل التوقعات — أن يبيع الشركة مقابل ربح معقول.

تسير الأمور على ما يرام إلى هذه النقطة. وبِناءً على ما أحرزه من نجاح، ترقَّى هذا النجم ليدير واحدًا من ألمع المشروعات الاستثمارية في حافظة المجموعة؛ شركة منتجات استهلاكية عالية التنافسية في سوق سريعة النمو. بعد عام من هذا التعيين الرائع، أقيل المدير؛ لقد تدهور أداؤه إلى الحد الذي حوَّله من بطل إلى فاشل. فماذا حدث؟ ربما يمكنك توقع الجواب؛ فأسلوب إدارته القاسي ذو القبضة الحديدية — الملائم لخفض التكاليف وانتزاع الربحية من سوق محدودة للغاية — لم يناسب السياق الجديد الذي يحتاج إلى مهارات في التحليل التنافسي والقدرة على الإنصات لمتطلبات السوق الجديدة وسرعة الاستجابة لها؛ بعبارة أخرى، كان السياق الجديد يحتاج إلى أسلوب مختلف تمامًا في القيادة.

ذهب الكاتبان (مثلًا) إلى أن إنشاء شركة ناشئة يحتاج إلى قائد ذي رؤية واضحة للنشاط، ودراية بالجوانب الفنية الأساسية وبأساليب التسويق، وقدرة على بناء فريق إداري. أما عملية تصفية شركة ضعيفة الأداء أو بيعها فتحتاج — على النقيض — إلى مهارات مختلفة كليةً؛ كتقليل الخسائر، والتقشف من دون الإضرار بالروح المعنوية لما بقي من الموظفين، وهكذا. إذن كل موقف من هذه المواقف السبعة يستدعي مجموعة مختلفة من السمات القيادية.

بالنسبة لأهداف هذه المناقشة، فإن الدرس المستفاد هو أن أي تغيير في الاستراتيجية يجب أن تمتد آثاره عبر عدة مستويات داخل أي مؤسسة معقدة؛ لذا لا يكفي أن تدرس تغيير المستويات القيادية العليا، بل ينبغي أن تعير اهتمامك للتغييرات في مواقع أخرى من المؤسسة.

ثاني الدروس المستفادة، الذي ينطوي على مفارقة بشكل ما، هو أن كل موقف فريد بذاته. برغم أني أدعو إلى اتخاذ القرارات المتعلقة بالموظفين في ضوء الموقف الاستراتيجي، فإنني لا أحبذ التطبيق الصارم لنموذج التوفيق بين الاستراتيجية والمدير؛ فما قد يبدو توافقًا حكيمًا ربما يأتي في الواقع بنتائج عكسية أو لا يحقق أقصى فائدة مرجوة. على سبيل المثال، ربما يبدو منطقيًّا أن نقرن مديرًا يمر بمرحلة هدوء مؤقتة من مسيرته المهنية بمنتج يشرف على نهاية دورة حياته، لكن لعل الخطوة الأذكى هي أن نعيِّن في هذا المنصب مديرًا شابًّا حازمًا وطموحًا، ذلك النوع من القادة الذين قد يبثون بعضًا من الحياة في هذا المنتج الواهن. للاستراتيجية أهمية حيوية؛ لكن السياق هو ما يجعل لهذه الاستراتيجية معنى.

سوف نعود في فصول لاحقة إلى تناوُل التحديات المرتبطة بمن ينبغي أن يستقل الحافلة ومن عليه أن يغادرها، لكن النقطة التي أطرحها الآن هي أن التغييرات في الاستراتيجية، ومِنْ ضِمْنها التغييرات المرتقبة، عادةً ما تحفز تغييرات في الموظفين.

(٣-٤) التعامل مع مشكلات الأداء

فيما لا يقل عن أربعٍ من بين كل خمس حالات يلجأ إليَّ فيها عملاء لمساعدتهم في إيجاد مدير جديد، كان السبب الموجِب للتغيير وجود مشكلة مرتبطة بالأداء أو بالعلاقات. لا شك أن المشكلات ذات الصلة بالعلاقات توجد دائمًا (فالأفراد يواجهون دائمًا تحديات في التفاعل فيما بينهم) لكن خبرتي المهنية تخبرني أن المشكلات المرتبطة بالأداء يتزايد تكرارها باعتبارها أحد أسباب تغييرات الموظفين، لا سيما في الشركات المساهمة؛ حيث يواجه كبار المسئولين التنفيذيين ضغوطًا متنامية فيما يخص الأداء (كما أوضحنا سلفًا) ورقابة مشددة من المحللين ووسائل الإعلام.

تضمنت الأبحاث التي أُجريت في الآونة الأخيرة تحليلًا دقيقًا لتأثير أداء الرؤساء التنفيذيين على تغييرهم. من أُوليات نتائج هذه الأبحاث أن مجالس الإدارة عند اتخاذها قرارات تغيير الرؤساء التنفيذيين تركز بوجه عام على الانحراف عن الأداء المتوقع بدلًا من التركيز على الأداء وحدَه؛ ومن ثَمَّ فإن احتمال إقالتك في حال أخفقت في تحقيق الأهداف الموضوعة لك أقوى من ذات الاحتمال في حال حققت نتائج محدودة متسقة مع توقعات مجلس الإدارة المحدودة. يصح هذا القول بوضوح في حال وجود حشد كبير من المحللين يتابعون شركتك.

الخلاصة هي أنك في حاجة إلى الانفتاح على خيار تغيير الإدارة إذا شهدت شركتك مشكلات في الأداء، ويجب أن تستعد أيضًا لإمكانية تعيين مرشح خارجي؛ لكن عليك أن تتذكر كذلك أن هذه الاستنتاجات قائمة على التجربة والخطأ، وأن ما يبدو كقاعدة قد يتحول في حالتك الخاصة إلى أسوأ خيار.

ضع أمام ناظِرَيْكَ التحدي الحقيقي والحل الفعلي. ما السبب الحقيقي وراء مشكلات الأداء قصيرة المدى التي تواجهها شركتك؟ أتُبحر سفينتك على غير هدًى وتحتاج إلى يدٍ أقوى تدير دفَّتها؟ أم أن قادتك وصفوا لشركتك دواءً، برغم مرارته على المدى القصير، فإن هذا الدواء بالتحديد هو ما تحتاجه الشركة على المدى الأطول؟ أمِنَ المحتَّم أن تسوء الأمور مؤقتًا قبل أن تتحسَّن؟ ضعْ في اعتبارك ذلك الفخ الذي وصفه علماء النفس بخطأ العزو الأساسي؛ حين يلاحظ الأفراد نتيجة ما؛ فمن الأرجح أن يعزوها إلى الشخص المسئول بدلًا من الملابسات الخارجية. من المنطلق ذاته، تُظهر الأبحاث الحديثة أن المساهمين والمحللين، في كثير من الحالات، يَعْزُون الأداء الضعيف خطأً إلى الرئيس التنفيذي بدلًا من الجاني الحقيقي؛ الظروف الخارجية الخارجة عن سيطرة أي إنسان.

هل تعاني من مصاعب عند قيادة سيارتك؟ حسنًا، هل المشكلة في السيارة؟ لو كانت الإجابة نعم إذن اشترِ سيارة جديدة. هل المشكلة في الطريق؟ لو كانت الإجابة نعم، فلا تتخلص من السيارة. فكر في طيف أوسع من الخيارات.

(٣-٥) مواكبة حالات النمو والنجاح

يَعجب الناس أحيانًا من وضعي هذا السيناريو ضمن قائمة الأسباب التي تؤدي إلى ضرورة تغيير الموظفين، غير أن البعض لا يجيدون التعامل مع النجاح.

دُعيت مؤخرًا إلى إلقاء كلمة على تجمُّع من شركات رأس المال الجريء حول كيفية بناء شركة ناجحة. كانت هذه المجموعة من رءوس الأموال الجريئة تستثمر في ذلك الوقت بشكل أساسي في شركات عاملة في مجال التكنولوجيا الحيوية في أوروبا والولايات المتحدة الأمريكية. ألقيت عليهم قراءتي للأوضاع التي لم يكونوا بالضرورة راغبين في سماعها. أخبرتهم أنه غالبًا ما تجد أن الشركات الناجحة في هذا القطاع تُضْطَرُّ في النهاية إلى الاستغناء عن مؤسسها (اللامع)، ليس فقط لتحافظ على نجاحها، بل حتى لتبقى على قيد الحياة! لماذا؟ لأن العلماء بطبيعة الحال يضعون ثقة شديدة في عجائب العلم وثقة ضئيلة في فن الإدارة، لكن العربة التي جلبت لهم النجاح حتى الآن — العلم العبقري — لم يَعُدْ بوسعها حَمْلهم أبعد من ذلك؛ لقد حان وقت التغيير.

إذا تحقق إجماع على ضرورة إجراء تغيير؛ فعليك أن تتأكد أنه سيكون بداية جديدة تمامًا؛ ففي الحالات التي يتم فيها التعاقب بشكل إجباري مُتضمِّن للكثير من التسويات لحفظ ماء الوجه (كإعطاء المؤسِّس رقابة فعلية على مجلس الإدارة) لا يترك ذلك للرئيس التنفيذي المقبل مساحة كافية لإدارة الشركة، وهذا يفسر ما تراه غالبًا من ضغوط لإجراء تغييرات إدارية بالجملة، ليس فقط في نطاق المسئوليات، بل الصلاحيات أيضًا، عندما يشارك أصحاب رءوس الأموال الجريئة في مواقف التمويل الحساسة. إذا استعنت بمحارب ساموراي، فلا تجرِّدْه من سيفه!

(٣-٦) التنبؤ بالتحديات المستقبلية

تضمنت جميع النماذج الواردة سابقًا أشكالًا بارزة من التغيرات المفاجئة في الأداء المؤسسي والتي عادةً ما تكون واضحة بشكل أو بآخر بالنسبة للمراقبين الحاذقين. (المسألة ليست ما إذا كنا في حاجة إلى التصرف أم لا؛ فبإمكاننا رؤية المشكلة! بل تتمثل المسألة في كيفية التصرف.) مما يمثل وضعًا أكثر صعوبة هو ذلك الذي لا تتضح فيه أي حالات تغيُّر مفاجئ في الأداء المؤسسي؛ لكن لا تزال تلوح الحاجة إلى التغيير. لعله من الضروري للشركة أن تتنبأ بتحدٍّ جديد تمامًا وتتعامل معه، تحدٍّ قد يشكل خطرًا وشيكًا أو فرصة سانحة.

انظر إلى النسبة السائدة في الطبيعة ثم فكر في مؤسستك؛ ما نسبة «موارد الرؤية» المتاحة لديك والموجهة إلى المستقبل مقارنةً بتلك الموجهة إلى الحاضر؟ إذا كان جوابك «ليس بما يكفي»؛ فربما حان الوقت لتغيير الموظفين.

جاءنا منذ بضع سنوات القائمون على صندوق من صناديق رأس المال الخاص والذين وضعوا استثماراتهم في سلسلة كبرى للبيع بالتجزئة تعمل في سوق ناشئة، وكان هدفهم مناقشة وضعهم معنا. كانت شركة التجزئة، عند تنفيذ الاستثمار الأصلي، على شفا الإفلاس جَرَّاء انهيار اقتصادي في البلاد (عامل خارجي) وقدر شبه مدمر من سوء الإدارة (عامل داخلي). في ظل هذا المنعطف، عُيِّن رئيس تنفيذي جديد، وعادت الشركة إلى نقطة التعادل في أقل من عام بفضل مزيج من تحسُّن الممارسات الإدارية وانتعاش الإنفاق الاستهلاكي على مستوى البلاد. تم تحقيق جميع الأهداف التشغيلية، وتمكَّنت الشركة من إعادة هيكلة ديونها بنجاح.

لكن الصندوق لم يقنَع بالاكتفاء بما أحرزه من نجاحات، وقرر أن يقيِّم قيادة الشركة في ضوء التحديات المستقبلية، وسرعان ما أدرك، على إثر ذلك، أنه لكي تنتقل الشركة إلى المستوى التالي لمجرد البقاء على قيد الحياة؛ فمن الضروري زيادة مستوى التوجه الاستراتيجي في القيادة العليا، ليس فقط لاستحداث فئات جديدة من المنتجات وقطاعات جديدة من السوق، بل لإقامة تحالفات جديدة أيضًا؛ أي إنه بإتمام عملية الإنقاذ الأولية الشاقَّة بنجاح، احتاجت الشركة إلى مجموعة مختلفة تمامًا من المواصفات القيادية؛ فمن يرمم ليس بالضرورةِ يجيدُ البناء.

استطاعت الشركة — لحسن الحظ وبفضل التحسُّن الهائل في صورتها العامة — أن تجذب طائفة رفيعة المستوى من المرشحين للاضطلاع بهذا الدور القيادي بعد إعادة تحديد معالمه؛ كما أدى هذا التحسُّن إلى تقوية فريقها القيادي على نحو ملحوظ. حققت الشركة منذ ذلك الحين مستوًى من النمو والربحية فاق بكثير أهدافها المبدئية المرتبطة بالبقاء على قيد الحياة.

إن مواجهة التحديات الجديدة وتقبُّلها، حتى عندما تسير الأمور على ما يرام نسبيًّا وبينما تشهد المؤسسة نجاحًا؛ يتطلب شجاعة وبُعد نظر. وبرغم أنه أصعب ظرف يبدأ في ظله تغيير الموظفين، فإنه قد يجلب أكبر المكاسب لو تم اتخاذ القرار المناسب كما ينبغي.

الخلاصة هي أنه يجب على المؤسسات في عالم سريع التغير أن تتطلع دوريًّا إلى المستقبل وتحدد الصورة المحتملة لهذا المستقبل؛ ثم تقرر ما إذا كانت تملك الموارد البشرية الملائمة للتعامل معه.

(٤) كيف تعرف أين تقف؟

لنتخيل أن مؤسستك تواجه تغييرًا مثيرًا للاضطراب في محيطها (مرتبطًا بالبيئة أو المجال) أو تشهد واحدًا أو أكثر من التغيرات المفاجئة في الأداء المؤسسي الموضحة سابقًا، أو تُجابه تحديًا جديدًا في نشاطها. ماذا تفعل؟

الأولوية الأولى هي أن تحدد أين تقف. سوف تتناول الفصول اللاحقة من هذا الكتاب بالتحليل الدقيق الأمور التي يجب أن تبحث عنها عند اتخاذ القرارات المرتبطة بالموظفين، والأماكن التي تبحث فيها عن المرشحين، وكيفية تقييم الأشخاص؛ لكن قبل تنفيذك تلك الخطوات ينبغي أن تتحقق من أنك تبذل وقتًا وجهدًا كافيين في تقييم إدارتك بأسلوب موضوعي.

يمكن للمشورة الخارجية أن تكون ذات قيمة خاصة في ظل ظروف التغيير والتبدُّل المفاجئ في الأداء المؤسسي. (لعل مؤسستك لم تشهد هذا الظرف من قبل، لكن ربما ثَمَّة أشخاص خارجَها في مجالات وضع الاستراتيجيات أو البحث التنفيذي ممن شهدوا أمرًا مماثلًا.) وبصرف النظر عما إذا اخترت الاستعانة بمساعدة خارجية أم لا، يلزمك تحديد الكفاءات الرئيسية الضرورية للنجاح — بالنظر إلى تفهُّمك للحاضر والمستقبل — وتقييم إدارتك الحالية مقارنةً بتلك الكفاءات اللازمة بأكبر قدر ممكن من الموضوعية.

كيف تصل إلى تكوين هذه النظرة؟ في الفصل القادم سنناقش التفاصيل المتعلقة بالأمور التي يجب البحث عنها، لكن الخطوة الأولى هي التوصل إلى اتفاق داخل المؤسسة بشأن العوامل الرئيسية المحددة للإسهام الإداري المتوقع وكيفية تقييم إمكانية التطور كذلك. إن مجرد إجراء هذه المناقشة داخل الشركة أمر صحي؛ إذ يدفع الأفراد إلى وضع إطار لتقييم المديرين، وهو ما يختلف عن التقييم الذاتي المحض البعيد عن الموضوعية. لاحظ كيف يؤدي التقسيم الواضح للتقييمات وفقًا لبُعدين — الإسهام الإداري المتوقع حاليًّا وإمكانية التطور مستقبلًا — إلى فتح نافذة مطلة على كلٍّ من الحاضر والمستقبل. وليس بالإمكان البدء في مرحلة التقييمات الفردية إلا بعد إتمام هذه المناقشات.

في هذا المثال تحديدًا، كانت النقاط المعبرة عن الكفاءة الإدارية وإمكانية التطور تتسم بفارق شاسع؛ فجمعنا المديرين الذين قيمناهم في أربع فئات: الموارد الاستراتيجية، والمديرين الثقة، وعلامات الاستفهام، والخلفاء. كان هناك عديد من الموارد الاستراتيجية في الشركة (أي الأشخاص المتفوقين في كلا البعدين)، وعدد كبير من المديرين الثقات الذين يمكن الاعتماد عليهم لإحراز إسهامات مهمة في السنوات القادمة، وقليل من علامات الاستفهام، ولم يكن ثمة خلفاء. أكثر الدروس الملحَّة المترتبة على هذه الدراسة هو أن على الشركة الاجتهاد لتعيين الخلفاء وتنميتهم إذا كانت تأمُل في تحقيق خططها الطموحة للنمو.

(٥) ماذا تفعل بعد أن عرفت؟

دعنا نواجه الحقيقة: عادةً ما يمثل تنفيذ تغييرات الموظفين صعوبة بالغة حتى إذا كان هناك ما يبررها، ويصح ذلك بشكل خاص في حالات الاستغناء عن أشخاص عيَّنَّاهم بأنفسنا أو عملنا معهم لفترات طويلة.

أؤكد مجددًا أن هدفك يجب أن يكون تحديد معالم عملية اتخاذ القرار التي ستقوم بها مسبقًا، بحيث تكون منضبطة وموضوعية بأكبر قدر ممكن. إنني أفترض بالطبع أن ما يدفعك هو الرغبة الحقيقية في تحقيق أفضل نتيجة لمؤسستك، وأنه ليست هناك أية دوافع خبيثة. حسنًا، إذا كان الأمر كذلك؛ فالتحدي الحقيقي الذي تواجهه هو أن تجعل العمليات شفافة ومتوقَّعة؛ أي أن تثبت نواياك الحسنة والشريفة؛ فالناس يمكنهم تقبُّل النتائج، حتى لو كانت غير مرغوب فيها، إذا اقتنعوا أن العملية التي أدت إلى تلك النتائج تتسم بالإنصاف.

لقد شاركت منذ بضع سنوات في تقييم الفريق الإداري لشركة اتصالات على قدر كبير من النجاح. برغم ما حققته من تميز على مستوى الأداء، والسمعة، والربحية، والوضع المالي، فإنه كان واضحًا للغاية بالنسبة للكثيرين داخل الشركة أن ثمة مجموعة جديدة من التحديات من المحتمل أن تبرز خلال السنوات القادمة؛ من بينها إلغاء القيود على الخدمات وتزايد المنافسة في السوق المحلية، بينما كان يتوجب على هذه الشركة أن تسعى بقوة لإنشاء عملياتها الدولية. أما داخليًّا، فستتطلب هذه الاستراتيجية المستقبلية مزيدًا من الدمج الفعال بين مختلف المشروعات، وتحولًا في ثقافة الشركة بما يسمح لفريق المبيعات بتوجيه مزيدٍ من الاهتمام إلى الخدمات والحلول. وأخيرًا وليس آخِرًا، ستكتسب إدارة الكوادر أهمية رئيسية؛ نظرًا إلى الحاجة إلى تطوير مهارات جديدة والإبقاء على أهم موارد الشركة الاستراتيجية في ظل بيئة يتزايد فيها التحرر من القيود والروح التنافسية. ومن المؤكد أن العديد من الشركات الجديدة في المجال ستحاول ملاحقة هؤلاء الكوادر من أجل الاستفادة من مهاراتهم.

وتحسبًا لمقاومات كثيرة للتغيير، قررنا نحن وعميلنا أن نرسم مخططًا مبدئيًّا لتسلسل القرارات يوضح النتائج المحتملة للتقييم الإداري بما يغطي المجموعة الكاملة من القرارات؛ بدايةً من إقرار بعض الموارد الاستراتيجية التي كان تعيينها في مواقعها مقبولًا، واستبقائها وتطويرها؛ وصولًا إلى الاستبدال الفوري للمديرين المشكوك في صلاحيتهم والذين يتولَّوْن مناصبَ حساسةً عند وجود بدلاء محددين لهم وتكاليف تغيير منخفضة. لم نبدأ مناقشة الحالات الفردية إلا بعد الاتفاق على العملية المنطقية الواجب اتباعها وتقييم كل مدير على حِدَة.

(٦) القوى المقاومة للتغيير

لنفترض أنك تعرف على وجه الدقة أين تقف؛ و(بناءً على هذا الفهم) تعرف ما يلزمك فعله، من حيث تغييرات الموظفين الضرورية لدفع مؤسستك قدمًا.

للأسف، هذا ليس جيدًا بالقدر الكافي؛ فالمعرفة شيء والتصرف بِناءً على هذه المعرفة شيء آخر تمامًا. سبق أن أشرت إلى صعوبة تنفيذ التغيير عندما يكون المرءوسون المقربون أو الزملاء القدامى جزءًا من عملية مطروحة لإعادة تنظيم المؤسسة. دعنا نُلْقِ نظرة أعمق إلى العوامل القوية التي تعمل على مقاومة التغيير. وسوف أشير هنا إلى ثلاثة عوامل.

الأمر ذاته ينطبق على تغييرات الموظفين. ربما تتفق أنت وزملاؤك من رواد التغيير اتفاقًا مطلقًا على إمكانية تحقيق مكاسب على المدى المتوسط والطويل، لكن المدى القصير يبقى غامضًا؛ من المرجح أن تتحمل المؤسسة تكلفة مرتفعة للبحث عن بدلاء وتعيينهم، ناهِيكَ عن التكاليف العاطفية شبه المؤكدة الناجمة عن إحباط بعض الموظفين الموجودين في المنصب، والاستبعاد المضني للبعض عن المؤسسة، وقطع روابط دامت طويلًا مع آخرين.

في ظل هذا السياق، من المرجح أن تعلوَ أصوات يسهل توقُّعها قائلة: إن الحاجة إلى التغيير ليست ماسَّة إلى هذا الحد؛ فلماذا ننفذه الآن؟

المشكلة المعتادة الثانية هي الاختلافات في القيم والثقافة. حسبما شهدْتُ من خبرات؛ فإن المدير ذا التقاليد الأنجلو-سكسونية المعتاد يكون أكثر ميلًا إلى تنفيذ ما يمليه التقييم الموضوعي من تغييرات في الموظفين مقارنةً بمدير معتاد يتبنى تقاليدَ أخرى تتغلب فيها العلاقات الشخصية على القواعد.

(٧) النزاهة

في ضوء هذه العوامل القوية المقاوِمة للتغيير (وأحيانًا تكون مجتمعةً!) تحتاج إلى بذل مجهود استثنائي لتبقى نزيهًا؛ أي عليك أن تتصرف بِناءً على ما تعلم أنه الصواب، حتى لو قَلَّ سالِكُو هذا الدَّرْب.

بينما أكتب ذلك اليوم، أنهيت لتوِّي لقاءً مع هاورد ستيفنسون، الذي يُعد أسطورة في مجال ريادة الأعمال والذي يعمل بجامعة هارفارد. طلبت منه خلال اللقاء أن يصف لي الأخطاء الأكثر شيوعًا والتي صادفها خلال اتخاذ القرارات المرتبطة بالموظفين، وذلك من واقع تجارِبه (في الوسط الأكاديمي، والأنشطة الخاصة بريادة الأعمال، وعدة مؤسسات عامة وخاصة)؛ فأجاب دون تردد قائلًا: «إن الإقالات لا تتم في مرحلة مبكرة بما فيه الكفاية.» أي إننا، بدلًا من التصرف بأمانة، نلجأ إلى المماطلة، والخداع، والمراوغة.

المسارعة بإقالة الموظفين؟ غالبًا ما ستطرح هذا السؤال. وماذا عن القيمة المؤكَّدة للولاء؟ أليس من المهم التمسك برجالك ومنحهم الاستقرار والأمن والفوز بولائهم وإنتاجيتهم؟

ما الذي يعنيه ذلك في المجريات اليومية لمجال تطوير الموظفين؟ يعني أن تضع قواعد واضحة وأن تلتزم بها. يتميز بعض شركات الخدمات المهنية في هذا الجانب؛ ففي شركة ماكنزي آند كومباني مثلًا يوجد نظام صارم يقضي بالترقية أو الرحيل ويطبَّق تطبيقًا حثيثًا، والاستشاريون الذين يلتحقون للعمل بالشركة يعلمون يقينًا أنه ليس أمامَهم سوى احتمال ضئيل للغاية كي يرتقوا في المناصب إلى أن يصيروا أعضاء في مجلس إدارة الشركة؛ احتمال يقل بالتأكيد عن ١٠ في المائة. ربما يبدو ذلك ظاهريًّا خيارًا مرًّا لتلك الشخصيات المثابرة رفيعة الإمكانيات والتي اعتادت النجاح في كل شيء تقريبًا؛ إذ لماذا أقبل وظيفة تبلغ فيها نسبة الإخفاق ٩٠ في المائة؟ لكن الواقع أن ما تتميز به قواعد الشركة من وضوح واتساق، إلى جانب الإدارة البارعة لعلاقات الشركة مع موظفيها السابقين، كل ذلك يتحد ليجعل من استقطاب الأشخاص المتميزين عملية أكثر سهولة؛ لذلك حين يتعلق الأمر بالأشخاص، يسعك أن تكون حازمًا حسب الضرورة طالما التزمت بالإنصاف.

القدرة على تحفيز الآخرين.

لطالما جاءت هذه الصفات الأربع بهذا الترتيب على رأس الصفات التي ذكرها المشاركون في الاستبيان، وذلك منذ ١٩٨٧، وهو العام الذي نشرت فيه نتائج الدراسة الاستطلاعية لأول مرة؛ فالناس يرغبون حقًّا في أن يلمسوا الأمانة في قادتهم. هل ستدفعك القرارات المرتبطة بالأشخاص إلى سحق نرجسية البعض وتدمير صداقاتك؟ بالتأكيد على الأرجح. هل سيحترم الناس قراراتك إذا اعتقدوا أنك التزمت بالأمانة في اتخاذها؟ من المؤكد تقريبًا. حين يتعلق الأمر بالقرارات الصعبة الخاصة بالأشخاص؛ فإن اتخاذ إجراءات حكيمة وعاجلة شرط أساسي للأداء المؤسسي ولنجاحك الشخصي.

(٨) تنفيذ التغيير

من أجل تنفيذ التغيير كما ينبغي، عليك أولًا أن تُبرم القرار بتغييره فعليًّا؛ فكما أشرت سابقًا، فإن تلك العملية ليست سهلة على الإطلاق؛ ليس فقط بسبب الجانب البشري والروابط الاجتماعية، بل أيضًا بسبب ميلنا إلى إنكار فشلنا؛ مما يزيد من التزاماتنا.

أما الخطوة الثانية فهي استخدام خارطة طريق للطوارئ التي تضع علامات إرشادية عند نقاط فاصلة وضعت سلفًا ليستدل بها صناع القرار في اتخاذ خياراتهم على مدار مدة المشروع أو عمر الشركة (وهذه الخارطة سأعتبرها المعادل لشجرة تسلسل القرارات الموضحة سابقًا) وذلك بمجرد إجراء التقييم.

ماذا بعدُ؟ بعد أن تقرر تغيير أي مدير، ينبغي أن تنجز عملك وتتَّبع عملية منهجية لتحدد بالضبط ما يجب أن تبحث عنه في المدير الجديد.

التقلصات والولادة والنفاس

تتم مراجعة جميع محتويات iLive طبياً أو التحقق من حقيقة الأمر لضمان أكبر قدر ممكن من الدقة الواقعية.

لدينا إرشادات صارمة من مصادرنا ونربط فقط بمواقع الوسائط ذات السمعة الطيبة ، ومؤسسات البحوث الأكاديمية ، وطبياً ، كلما أمكن ذلك استعراض الأقران الدراسات. لاحظ أن الأرقام الموجودة بين قوسين ([1] و [2] وما إلى ذلك) هي روابط قابلة للنقر على هذه الدراسات.

إذا كنت تشعر أن أيًا من المحتوى لدينا غير دقيق أو قديم. خلاف ذلك مشكوك فيه ، يرجى تحديده واضغط على Ctrl + Enter.

في نهاية الثلث الثالث من الحمل ، سيشير جسمك إلى أنه قد حان الوقت لإنجاب طفل. تسمى العملية التي يولد فيها الطفل بالعمل والولادة. كل المعارك والولادات لها مراحل معينة ، ولكن كل منها له طريقته الخاصة.

لإنجاب طفل تحتاج إلى بذل الكثير من الجهد ، لذلك تسمى أيضا انكماشات محاولات. يمكن للولادة أن تسبب الخوف والقلق ، ولكن في كثير من الأحيان لا يمكن التنبؤ بها. لذلك ، بالتفصيل ، دراسة كل شيء ليكون جاهزا لأي شيء عندما يحين الوقت للولادة.

أين وكيف تنجبين طفلاً؟

أثناء زيارتك للطبيب ، قم بمناقشة جميع أنواع الولادة وتقرر كيف وأين ستنجب الطفل. حدد ما تريده بنفسك واكتب “خطة” مفصلة للتسليم. بالطبع ، هذه ليست خطة بالضبط ، ولكن ، على الأرجح ، تمثيل دقيق لما سيحدث. يتدفق كل جنس بطرق مختلفة ومن المستحيل التنبؤ بكل اللحظات ، لذلك تذكر أنه يمكن أن يحدث بشكل مختلف تمامًا عن ما خططت له. لا تنسَ التعقيدات المحتملة وتسمح لنفسك بإجراء تعديلات في أي وقت. كن على استعداد لحقيقة أن الولادة لن تذهب بالطريقة التي تم التخطيط لها من قبل.

“خطة الولادة” ليست عقدًا للطبيب ، ويجب اتباعها في حالة حدوث حالات غير متوقعة ، حيث يتخذ الطبيب نفسه قرارًا بشأن سلامة الأم والطفل. يمكنك أن تقول كلمتك ، لكن صوت القرار سيكون للطبيب.

عند وضع “خطة” للولادة ، فكر في المكان الذي ترغب في إنجاب طفل ، والذي سيأخذ الطفل والذي سيكون بجانبك – صديق أو أحد أفراد الأسرة أو أم تمريض. إذا لم تذهبي قبل المدرسة إلى الأمهات الحوامل ، فقد حان الوقت للتسجيل لمدة 6-7 أشهر من الحمل. بعد ذلك ، تقرر ما إذا كنت بحاجة إلى أدوية الألم ، ومراقبة الجنين أو الإجراءات الطبية الخاصة. لا تنسى أيضا أين سيكون الطفل بعد الولادة.

فترات الولادة

تبدأ الفترة الأولى مع أول نوبة منتظمة وتستمر حتى يتم فتح الرحم بالكامل. تبدأ الفترة الثانية بالكشف الكامل عن عنق الرحم وتنتهي بميلاد طفل. خلال الفترة الثالثة ، تولد المشيمة.

في بداية الانقباضات تبدأ عضلات الرحم بالتقلص والاسترخاء ، ونتيجة لذلك يفتح عنق الرحم ويمكن للطفل أن يتحرك على طول قناة الولادة. عادة ما تكون التقلّصات الأولى غير منتظمة ، تدوم أقلّ من دقيقة وتظهر بتواتر يتراوح بين 5 و 20 دقيقة.

يمكن أن تدوم لفترة طويلة ، تصل إلى 2-3 أيام ، لذلك ينصح النساء على المشي ، ومشاهدة التلفزيون ، والاستحمام الدافئة ، مما يسهل إلى حد كبير الانزعاج. في بداية الفترة الثانية من التقلص ، يصبح الرحم أكثر كثافة ومنتظم ، مع معارك تستمر لأكثر من دقيقة وتظهر كل 2-3 دقائق. الآن حان الوقت للذهاب إلى المستشفى. تختلف شدة الألم في نوبات من المعتدلة إلى قوية ، لذلك من المهم أن امرأة مع صديق مقرب الذي يمكن أن تدعم في لحظة صعبة. بالإضافة إلى ذلك ، خلال المخاض ، عادة ما يوصي المتخصصون بتغيير المواقف بشكل متكرر والقيام بتمارين التنفس. يطلب من العديد من النساء إعطاءهن مخدرًا في ذلك الوقت.

عندما فتحت قناة عنق الرحم بالكامل ، يتم إعادة بناء الجسم إلى حركات “دفع”. خلال المرحلة الثانية من الولادة يولد الطفل. يحدث هذا بطرق مختلفة – من بضع دقائق إلى عدة ساعات. ويعتقد أن الفترة الثانية من العمل تدوم أقل إذا كانت المرأة لديها أطفال بالفعل. خلال الفترة الثالثة من المخاض ، يستمر الرحم في الانقباض حتى يتم إطلاق المشيمة.

كيف تستعد للعمل والولادة؟

  • تمارين البدنية طوال فترة الحمل إعداد الجسم للعمالة الموهنة. حاول القيام بتمارين لتقوية عضلات قاع الحوض مما يساهم في التدفق السريع للمرحلة الثانية من المخاض.
  • في الشهر السادس من الحمل ، اشترك مع شريك لدورات خاصة للنساء الحوامل. سيتعلم الخبراء كيفية التعامل بشكل أفضل مع الإجهاد قبل المخاض وأثناءه ، وكذلك معرفة ما يمكن توقعه في هذه الفترة. ستتعلم الاسترخاء ، وسيعرف شريكك كيفية المساعدة في هذه اللحظة الصعبة.
  • قبل الولادة بقليل ، ناقش مع الطبيب النقاط المهمة للولادة نفسها ، لأنك يجب أن تقرر بنفسك أين وكيف ستلد الطفل.
  • تحديد مكان الولادة. معظم النساء يتعاونن مع الأطباء وينجبن الأطفال في المؤسسات الطبية. هذا هو المكان الذي ستحصل فيه دائمًا على مساعدة مؤهلة في حالة حدوث ظروف غير متوقعة.
  • فكر بمن ترغب في رؤيته بجانب المخاض والولادة. يمكن أن يكون الأصدقاء أو أفراد الأسرة أو الزوج أو أي شخص آخر.
  • ما هي أساليب الاسترخاء التي ستستخدمها أثناء المعارك: ممارسة تمارين التنفس ، أو الغوص في الماء ، أو تغيير وضعك ، أو الرغبة في رؤية حبيبك.
  • تفضيلاتك فيما يتعلق بالأدوية. فكر فيما إذا كنت بحاجة إلى علاج الألم ، وتعرف مقدمًا عن الأدوية البديلة.
  • رعاية الطفل بعد الولادة: يمكن أن يكون الطفل في الغرفة معك. التشاور مع أخصائي حول الرضاعة الطبيعية وكيفية تطبيق الطفل على صدرك.

اصنع نوعًا من خطة الولادة واكتب جميع تفضيلاتك. هكذا ستحصل على صورة واضحة لما يحدث. لكن تذكر أنه من المستحيل توقع كل شيء ، خاصة إذا كان يتعلق بالمشاجرات والولادة نفسها. في بعض الأحيان ، يجب على طبيب الطوارئ اتخاذ قرار هام في غضون بضع دقائق.

هل يجب استخدام التخدير فوق الجافية أثناء المخاض؟

يتم وصف بعض أدوية الألم فقط من قبل الطبيب في حالات الطوارئ ، عندما يكون التدخل الجراحي مطلوبًا. ولكن لا يزال يتعين على المرأة أن تعرف عن مثل هذه الوسائل.

  • التخدير الموضعي هو حقن مسكن ، والذي يسبب خدر في منطقة الجلد. يتم ذلك قبل التخدير فوق الجافية أو مع بضع الفرج (تشريح العجان لتسهيل المخاض).
  • يتم حقن مخدر في السائل المخي الشوكي، في حين أن هناك كاملة طائرة خدر الخروج من الحوض (التي تستخدم لعملية قيصرية أو عن طريق استخراج فراغ الجنين، أو ملقط لاستخراج الجنين) – التخدير الشوكي. و parturient لا يمكن دفع.
  • التخدير العام هو مخدر وريدي أو استنشاق ، حيث تكون المرأة أثناء الولادة فاقد الوعي. له عواقب أكثر سلبية ، لكنه يعتبر أكثر فعالية من التخدير فوق الجافية أو النخاعي. يتم استخدام التخدير العام في الحالات القصوى إذا كان استخراج الجنين ضروريًا ، عندما ، على سبيل المثال ، لم يتم تطبيق التخدير فوق الجافية في الوقت المناسب.

موقف المرأة أثناء الولادة

يمكن للمشهد أن يشغل مكانًا مختلفًا ، على سبيل المثال ، الجلوس ، الانحناء ، الانحناء ، الاستلقاء على كرسي بذراعين خاص للولادة أو سرير.

الإجراءات الطبية التي تتم أثناء الولادة

  • مراقبة نبضات الجنين هي إجراء روتيني ، ولكن إذا لزم الأمر ، يتم تنفيذ عدد من الآخرين.
  • يوفر تحفيز المخاض فتحًا للمثانة الجنينية ، واستخدام الأدوية لتنعيم عنق الرحم وتحفيز تقلصات الرحم. ولا تحفز الولادة على الدوام ، ولكن عندما تقوم المرأة بالحركة لأكثر من أسبوعين أو في حالة استخراج الجنين بشكل عاجل.
  • استخدام المضادات الحيوية.
  • المراقبة الإلكترونية لنبضات قلب الجنين (مستمر أو عرضي).
  • بضع الفرج Episiotomy (تشريح العجان لتسهيل الولادة). غالبا ما يتم ذلك عندما تكون هناك حاجة لاستخراج رأس الجنين في حالات الطوارئ في حالة متلازمة الضائقة. (من أجل منع الشعور بالانتفاخ ، قم بتدليك المنشعب أو تحكم في كيفية ارتداء الأمومة).
  • يتم تنفيذ استخدام ملقط أو استخراج الفراغ من الجنين عندما لا تستطيع المرأة أن تلد ، على سبيل المثال ، عند إنهاء المخاض أو متلازمة الضائقة الجنينية ، عندما يشار إلى استخراج الطوارئ من الجنين.
  • ترجع الحاجة إلى إجراء عملية قيصرية أثناء المخاض إلى حالة صحة الأم والطفل.
  • إذا كان لديك بالفعل عملية قيصرية ، لديك خيار اتخاذ قرار في محاولة الولادة المهبلية أو التخطيط لعملية قيصرية متكررة.

رعاية الوليد

قبل ولادة طفل ، تحتاج إلى التفكير بعناية والتخطيط للمستقبل.

  • العثور على طفل معك خلال الساعة الأولى من حياته. هل تريد أن يكون الطفل معك بعد الولادة؟ بعض دور الأمومة لديها كتل خاصة للأمهات والأطفال عندما يكون المولود الجديد مع أمها. وتنص هذه السياسة أيضًا على أن الأم قد تحتاج في بعض الأحيان إلى وقت للراحة.
  • منع مشاكل الرضاعة الطبيعية. فكر بمن يمكنك طلب المساعدة إذا لزم الأمر. لقاء مع اختصاصي الرضاعة. في بعض الأحيان تقدم مستشفيات الأمومة هذه الخدمات. تحدث مع الطاقم الطبي عن حقيقة أن طفلك يعطى صيغة للتغذية الصناعية فقط في حالة الطوارئ.
  • تأجيل بعض الإجراءات الطبية: حقن فيتامين K ، ثقب كعب الطفل لتحليل الدم واستخدام قطرة العين – جعله الانتقال إلى مرحلة جديدة من الحياة أقل إيلاما.
  • أخبر أقاربك عندما ترغب في رؤيتهم بعد الولادة.
  • هل تريد تخزين دم الحبل السري للطفل (الخلايا الجذعية) بعد الولادة للعلاج المحتمل في المستقبل؟ (لهذا تحتاج إلى خطة كل شيء في وقت مبكر من الحمل).
  • قم بالتسجيل و اذهب إلى المدرسة للأمهات الشابات ، اذهب في رحلة إلى مستشفى الولادة و شاهد أين تقضي النساء فترات مختلفة من الولادة. سيساعدك ذلك على الشعور بمزيد من الثقة عندما يحين وقت الولادة.

كيفية الحد من التوتر أثناء المخاض والعمالة؟

هناك العديد من الطرق للحد من التوتر أثناء المخاض والولادة.

إن الدعم طويل الأجل من اللحظة الأولى للتقلصات إلى فترة ما بعد الولادة يكون له تأثير إيجابي على المرأة العارضة. ونادراً ما تلجأ النساء ، اللواتي يعملن بالقرب من الأشخاص أو مقدمي الرعاية لرعاية النساء أثناء الولادة ، إلى مسكنات الألم ويصفون هذه العملية بشكل أقل سلبية. على الرغم من أنه لم يثبت أن الدعم يساهم في الحد من الألم ، إلا أن الأم تكون أكثر عرضة للسيطرة على النفس والثقة عندما يكون الشخص المقرب قريبًا.

  • المشي أثناء المخاض ، على الرغم من المراقبة الطويلة أو الدورية للجنين. معظم النساء يفضلن حرية الحركة ، ولكن مع عوامل الخطر ، يوصى بالرصد المستمر.
  • السيطرة الطبيعية على الألم (غير الدواغي) والتناسل “الطبيعي”: الدعم المستمر ، تمارين التنفس ، التشتيت ، التدليك ، إلخ.
  • تساعد الفترة الأولى من العمل في الماء على تخفيف التوتر ، وفي بعض الأحيان تعزز المسار الطبيعي للولادات البطيئة والثقيلة. لم يتم بعد فهم الوضع في المياه بشكل كامل من وجهة نظر سلامة الأم والطفل.
  • تناول الطعام والسوائل أثناء المخاض. في بعض مستشفيات الولادة ، يُسمح للنساء بشرب الماء ، في أماكن أخرى – فقط لامتصاص فتات الثلج. في كثير من الأحيان لا ينصح باستقبال الأطعمة الصلبة ، لأنه أثناء الولادة تهضم المعدة ببطء شديد. معدة فارغة مرغوبة في حالة الحاجة للتخدير العام.
  • الاستماع للموسيقى.
  • يعتبر الوخز بالإبر والتنويم المغناطيسي أقل خطورة ووسيلة فعالة للغاية لإزالة الأحاسيس المؤلمة. أدوية مسكنة
  • وتستخدم الأدوية الأفيونية لتخفيف التوتر ، والألم جزئيا. يتم استخدامها قبل الولادة لأنها تؤثر على تنفس الوليد. وسائل الأفيون مقارنة مع التخدير العام هي أقل عرضة للتسبب في إنهاء المخاض ، الأمر الذي يتطلب استخراج الجنين عن طريق الوسائل المساعدة.
  • التخدير فوق الجافية هو حقنة طويلة من التحضير الطبي في المنطقة فوق الجافية بالقرب من الحبل الشوكي ، مما يؤدي إلى خدر كامل أو جزئي في الجزء السفلي من الجسم. من السهل التخدير فوق الجافية يسمح لك أن يشعر جسمك وقد يدفع امرأة في العمل، مما يقلل من خطر الآثار الجانبية للتخدير العام، وهي وقف العمل والحاجة لاستخراج الجنين الإيدز (عن طريق فراغ أو ملقط ekstaktsii).
  • يستخدم التخدير الفرجي والباراسيك لتخدير الانقباضات ويعتبر أسلم شكل من أشكال التخدير في مجال قناة الولادة. لا يؤذي الطفل. عادة ما يتم استبدال التخدير المحيطي بالجهاز العصبي فوق الجافية ، والذي يعتبر أكثر فاعلية.

الولادة: متى تستدعي الطبيب؟

يجب عليك أو الأشخاص القريبين منك الاتصال بسيارة إسعاف فورًا إذا كنت:

  • فقدان الوعي
  • نزيف مهبلي شديد.
  • ألم حاد في تجويف البطن أو أجهزة الحوض.
  • تدفق السائل الأمنيوسي (مع انفجار المثانة) وأنت على يقين من أن الحبل السري يخرج. نادرًا ما يحدث هذا ، ولكن إذا كان الأمر كذلك ، فيجب الركوع على الفور ، وخفض رأسك وجذعك أسفل الأرداف لتقليل الضغط على الحبل السري وعدم تغيير الوضع قبل وصول المساعدة.

اذهب إلى جناح التوليد عندما:

  • أي نزيف مهبلي
  • أعراض التسمم المتأخر للحوامل:
  • صداع حاد ، والتي لا تختفي بعد تناول عقار اسيتامينوفين (تايلينول) ؛
  • ضعف البصر (الغموض أو عدم وضوح الرؤية) ؛
  • تورم حاد في الوجه واليدين أو القدمين.
  • ألم في التجويف البطني.
  • درجة الحرارة فوق 38 درجة مئوية ؛
  • تقلصات منتظمة في الرحم لمدة ساعة – 4 معارك أو أكثر لمدة 20 دقيقة أو 8 ساعات في الساعة ، حتى إذا كنت تستريح وتحتسي مياه الشرب ؛
  • الإفراج المفاجئ عن السوائل (غالباً ما يتم الخلط بين السائل الأمنيوسي وتفريغ البول غير الطوعي) ؛
  • آلام الظهر الطويلة أو الضغط في منطقة الحوض.
  • نقص الحركة الجنينية أو عدد أقل من الصدمات.

في الأسبوعين 20 و 37 من الحمل ، اذهب فوراً إلى المستشفى إذا:

  • يشتبه في أن الطفل قد توقف عن الحركة أو نقل أقل بكثير من ذي قبل ؛
  • مراقبة أي نزيف مهبلي ؛
  • يشعر بألم في الرحم والضعف والحمى (بدون سبب) (علامات محتملة للعدوى) ؛
  • التفريغ المهبلي للسائل (كمية كبيرة – أكثر من 240 مل).

قد تشير الأعراض التالية إلى الولادة المبكرة:

  • تقلصات الرحم العادية لمدة ساعة – 4 معارك أو أكثر لمدة 20 دقيقة أو 8 في الساعة ، حتى إذا كنت تستريح الآن وشرب الماء ؛
  • ألم في الظهر أو أجهزة الحوض ذات طبيعة غير مفسرة ؛
  • تقلص الأمعاء (مع أو بدون الإسهال).

بعد 37 أسبوعًا من الحمل ، انتقل على الفور إلى قسم التوليد إذا كنت:

  • يشتبه في أن الطفل قد توقف عن الحركة أو يتحرك أقل من المعتاد.
  • مراقبة أي نزيف مهبلي ؛
  • تجربة نوبات منتظمة (4 أو أكثر لمدة 20 دقيقة أو 8 لمدة ساعة) ؛
  • مراقبة التفريغ المهبلي المفاجئ.

في أي وقت من الحمل ، اتصل بطبيبك إذا كنت تعاني من إفرازات مهبلية معتدلة أو معتدلة ، مصحوبة بالوخز أو الحرق أو رائحة معينة.

بعد الولادة ، اتصل بسيارة إسعاف عندما:

  • ألم حاد مفاجئ في تجويف البطن.
  • فقدان الوعي.

يجب طلب المساعدة الطبية على الفور في الحالات التالية:

  • مراقبة الإفرازات المهبلية الوافرة مع جلطات الدم ، مع تغيير الحشية كل ساعتين.
  • يصبح الإفراز المهبلي وفيرًا ولا يزال أحمرًا مشرقًا بعد 4 أيام من الولادة أو جلطات الدم الأكبر حجمًا في كرة الجولف.
  • الرأس يدور ويبدو أنك تفقد وعيه.
  • لوحظ القيء ، ولا يمكنك شرب السوائل.
  • درجة الحرارة ترتفع
  • هناك ألم في التجويف البطني لطبيعة جديدة.
  • إفرازات مهبلية مصحوبة بنسيج عضلي (ليس فقط جلطات دموية) ؛
  • تجربة الصداع الحاد وضعف البصر وتورم في الوجه واليدين والقدمين.

مراقبة صحتك عن كثب والاتصال بطبيبك في الحالات التالية:

  • لا تتحسن في غضون 2-3 أيام ؛
  • الإفرازات المهبلية لها رائحة كريهة.
  • هناك أعراض الاكتئاب التالي للوضع (مشاعر اليأس لعدة أيام ، والأفكار أو الهلوسة لا يهدأ أو خطرة) ؛
  • تصبح الغدد الثديية مؤلمة وترتفع درجة الحرارة – أعراض احتقان الغدد الثديية والتهاب الضرع.

تقلصات

تنطوي عملية الولادة على انقباضات وولادة. لا يمكن لأحد أن يقول على وجه اليقين عندما تبدأ المعارك. في بعض الأحيان قد يكون لدى المرأة الحامل أعراض يكون الجسم جاهزًا لولادة الطفل ، ولكن ، مع ذلك ، يمكن أن يولد الطفل بعد بضعة أسابيع. أيضا ، في كثير من الأحيان في غياب العمل ، يمكن أن تبدأ العمل. من الصعب جداً التنبؤ بالولادة الأولى.

علامات العمل

Harbinger من نهج التسليم

  • ينتقل الطفل إلى الجزء السفلي من الحوض.
  • رقيق وفتح عنق الرحم.
  • تصبح تقلصات الرحم أكثر تواترا وشدة ، وربما أكثر إيلاما ؛ البراز غير الطوعي وآلام أسفل الظهر المستمر.
  • تمزق المثانة الجنينية: في معظم الحالات يحدث هذا بالفعل أثناء الولادة ، لذلك تحتاج على الفور إلى المستشفى في أدنى شكوك.

Harbinger of labor (المرحلة الكامنة من المخاض)

غالباً ما تكون المعارك الأولى هي أطول فترة عمل ، والتي تدوم أحياناً حتى 2-3 أيام. قطع من الرحم:

  • خفيف أو معتدل (امرأة قادرة على الكلام أثناء المخاض) وتستمر من 30 إلى 45 ثانية ؛
  • غير منتظمة (مع تردد من 5-20 دقيقة) ، وأحيانا يمكن أن تتوقف تماما ؛
  • يثير فتح عنق الرحم إلى 3 سم (المرأة التي تلد لأول مرة ، يمكن أن تمر بمرحلة طويلة كامنة دون فتح عنق الرحم).

هذه المرحلة من العمل طويلة ومؤلمة ، لذلك ينصح النساء بالمشي ، ومشاهدة التلفزيون ، والاستماع إلى الموسيقى أو الاستحمام.

المرحلة التدريجية من التقلصات

عندما تذهب إلى المستشفى لمرحلة كامنة من المخاض ، مما يثير فتح عنق الرحم:

  • سيتم تغييرك إلى قميص مستشفى خاص ؛
  • سوف تقاس بالضغط والنبض ودرجة الحرارة.
  • انظر إلى تاريخ حملك السابق ؛
  • سيتم استجوابك بالتفصيل حول تواتر وشدة المخاض ، وكذلك النظر في كمية فتح عنق الرحم.
  • مراقبة نشاط القلب الجنيني أثناء المعارك (إيقاع القلب يشير إلى حالة الطفل) ؛
  • اعتمادا على حالتك ، يمكنك وضع قطارة مع الأدوية.

في منازل الأمومة هناك أجنحة لجميع فترات العمل. إذا لم تكن هناك تعقيدات ، يمكن للمرأة البقاء في جناح واحد طوال الوقت. في الحالات الطارئة ، يتم نقل امرأة إلى أجنحة مجهزة خصيصًا ، حيث يتم إعطاؤها الرعاية الطارئة.

بعد نقلك إلى جناح التوليد وإجراء فحص أولي لك:

  • سيقولون المزيد للمشي ، لأن الحركة تسهل التشنج الأسهل.
  • ستراقب في كثير من الأحيان معدل ضربات قلب الجنين.
  • سيسمح باستقبال الزوار ، ولكن مع تطور المعارك ، قد ترغب في رؤية شريكك فقط.

المرحلة النشطة من تقلصات ، المرحلة الأولى

عندما يبدأ عنق الرحم عند 3-4 سم ، تبدأ المرحلة الأولى من المرحلة النشطة من المخاض ، والتي تنتهي عندما يتم فتح عنق الرحم بالكامل ويكون الطفل مستعدًا للتحرك على طول قناة الولادة. في المرحلة الأخيرة من المباراة الأكثر كثافة.

بالمقارنة مع التقلّصات الأولى ، تتميز تقلصات الرحم في الطور الفعّال بكثافة وتردد أكبر (كل 2-3 دقائق) ، بينما تدوم لمدة 50-70 ثانية. إذا لم تنفجر المثانة الجنينية بعد (يحدث هذا في هذه المرحلة) ، مع زيادة كثافة اليد العاملة:

  • تشعر النساء بالتعب وعدم الارتياح ، ويجدن صعوبة في الوقوف ، ولا يرغبن في الشرب أو الأكل ؛ في بعض الأحيان يُسمح لهم بشرب الماء ، لكن تناول الطعام ممنوع ، لأن التدخل الجراحي سيتطلب تخديرًا عامًا إذا لزم الأمر ؛
  • يمكنك استخدام تمارين التنفس التنفسي أو الوخز بالإبر أو التنويم المغناطيسي أو طرق أخرى لتخفيف الألم والقلق.
  • تغيير وضع المرأة ، مما يساعد على زيادة الدورة الدموية.
  • يمكن للأمهات طلب التخدير ، على سبيل المثال ، فوق الجافية.
  • في بعض الأحيان يضعون قطارة.

المرحلة الانتقالية

تسمى نهاية المرحلة الأولى من التقلصات النشطة مرحلة الانتقال. يتحرك الطفل للأسفل ، حيث تصبح المعارك أكثر كثافة ومتكررة ، وأحيانًا مع استراحة صغيرة جدًا. في المرحلة الانتقالية ، من الواضح بالفعل أن الطفل سيولد قريباً. في هذه المرحلة ، تحتاج إلى الاستماع إلى جسدك ، وأحياناً تضايق النساء من المساعدة الخارجية ، ولكن ، مع ذلك ، لا يجب عليك دفعها بعيداً. زيادة التهيج والغثيان والقلق والخوف.

تنفق النساء البدائيات ما يصل إلى 3 ساعات في المرحلة الانتقالية ، في حين أن النساء اللواتي أنجبن بالفعل طفلاً في الماضي – ما لا يزيد عن ساعة. في بعض الأحيان تكون مرحلة الانتقال قصيرة ، على الرغم من أنها أكثر كثافة.

مرحلة القبضة النشطة ، المرحلة الثانية

ترتبط المرحلة الثانية من التقلصات النشطة بميلاد الطفل ، عندما يتحرك على طول قناة الولادة بسبب تقلص عضلات الرحم. في هذه المرحلة:

  • تحارب لديها شخصية مختلفة. مع انتظام ، فإنها يمكن أن تبطئ إلى 2-5 دقائق ، وآخر 60-90 ثانية. عندما يكون إنهاء العمل لتغيير الموقف. إذا لم يساعد ذلك ، فقد يصف الطبيب تحفيز المخاض.
  • يمكنك أن تشعر بالحاجة إلى الضغط في كل مرة تقطعها.
  • يخلق رأس الطفل ضغطًا قويًا على المستقيم ؛
  • يمكنك تغيير الموضع عدة مرات حتى تحدد الحالة المناسبة ؛
  • عندما يمر رأس الطفل عبر قناة الولادة ، تشعر المرأة بألم حارق ، لأن الرأس هو الجزء الأكبر من الجسم ومن الصعب جدا ولادة الطفل. إذا تحرك الطفل بسرعة كبيرة ، سوف ينصح الطبيب بعدم الدفع ، بحيث يمكن أن يمتد المنشعب نفسه. خلاف ذلك ، يتم القيام بابيزيوتومي (كقاعدة عامة ، يتم فقط في الحالات القصوى) ؛
  • سيكون فريق من المتخصصين على أهبة الاستعداد لأية مفاجآت. في الحالات الطارئة ، يبدأ الفريق الطبي على الفور بالتصرف.

ومن ثم يتم اتخاذ القرار فقط من قبل الطبيب. يمكن أن تستمر هذه المرحلة من المحاولات من عدة دقائق إلى عدة ساعات ، مع حدوث الولادة الثانية بسرعة أكبر.

المرحلة الثالثة ، بعد الولادة

بعد ولادة الطفل ، سيستمر جسمك في التنظيف. في المرحلة الثالثة ، تولد المشيمة ، بينما لا يزال الرحم يتقلص. ونتيجة لهذه الانقباضات ، تنفصل المشيمة عن جدران الرحم ويتم دفعها للخارج ، بينما يحدث النزيف. ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺒﻴﺐ أو اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﺮﺣﻢ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﻮﺟﻮد ﺑﻘﺎﻳﺎ ﻣﺸﻴﻤﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﻨﺰﻳﻒ. في الحالات القصوى ، تستطيع القابلة الضغط على البطن ، مما يساعد الرحم على إخراج المشيمة. وتسهم الأدوية أو وضع الطفل في الثدي أيضًا في تقلص الرحم بشكل أفضل ونزيف أقل. المرحلة الثالثة تدوم 5 دقائق ، وأحيانًا أطول. لكن في معظم الحالات تخرج المشيمة في غضون 30 دقيقة. إذا كانت ولادتها غير مكتملة ، يقوم الطبيب بإزالة بقاياها يدويًا. تتوقف الاضطرابات فقط بعد الولادة الكاملة للمشيمة.

الحمل الحمل

يعتبر الطفل كاملًا ، إذا ولد في الأسبوع 37-42 من الحمل (يتم حساب الأسابيع من آخر دورة شهرية). إذا لم تضع المرأة ولادة لمدة 42 أسبوعًا أو أكثر ، فهذا يعتبر احتباسًا للحمل.

في بعض الأحيان لا يعتبر perenashivanie على هذا النحو ، وغالبا ما تعتبر أسابيع غير صحيحة. إذا حدثت الإباضة في وقت لاحق في الدورة ، فإن الحمل يأتي لاحقًا. يمكن للموجات فوق الصوتية تحديد تاريخ الميلاد وفقا لحجم الجنين ، ولكن هذه الحسابات هي ، مع ذلك ، افتراضية.

في معظم الحالات ، فإن سبب تأخير الحمل غير واضح.

ما الذي يجب عليّ القلق عليه عندما أكون حاملاً؟

وكقاعدة عامة ، يولد الطفل المولود بصحة جيدة ، لكن عددًا صغيرًا من حالات الإفراط في الإنتاج ترتبط بتلاشي وموت الجنين. يزداد هذا الخطر مع كل أسبوع ويصل إلى 10٪ من 1000 حالة بعد 43 أسبوعًا. لذلك ، يقوم الطبيب بمراقبة حالة الطفل لمدة 40-41 أسبوع.

يقلل العديد من الأطباء من خطر الوفاة ، وتحفيز العمل حتى 42 أسبوعًا. في معظم الحالات ، يتم مراقبتها ببساطة ، حيث لا أحد يعرف الحل الذي سيكون أفضل لاستمرارية لمدة أسبوعين:

  • عندما يكون المريض في خطر ، إذا أظهر الرصد تهديدًا لصحة الطفل ، فيجب تحفيز الولادة ؛
  • إذا كان عنق الرحم ضعيفًا ومفتوحًا ، يقوم العديد من الأطباء بتحفيز المخاض عن طريق ثقب المثانة الجنينية. مشاهدة ما يصل إلى 42 أسبوعا يعتبر أيضا من المستحسن. لا توجد بيانات تشير إلى أن خيار واحد هو أفضل للأم والطفل من الآخرين.
  • إذا كان عنق الرحم لا يصبح ضعيفًا ولا يفتح ، فإن القرار الصحيح هو المراقبة. تحفيز العمل لا يعطي المزيد من المزايا. ووفقًا للإحصاءات ، فإن تحفيز المخاض بعد 41 أسبوعًا من الحمل يقلل من خطر وفيات الولدان وولادة الجنين ميتًا.

للحفاظ على صحة الأم والطفل ، يتفق معظم المتخصصين على أنه من الأفضل تحفيز الولادة حتى 42 أسبوعًا. ويعتقد أن خطر إعادة التعليق أطول من 42 أسبوعًا مقارنة بالفوائد.

ماذا يحدث بعد الولادة؟

في هذه اللحظة ، يمكنك أن تنظر إلى طفلك للمرة الأولى وتحمله بين ذراعيك. هذه لحظة مثيرة للغاية ، كامرأة بعد اختبار مرهق مع الرعب يتأمل طفلها.

إذا كنت تخططين للرضاعة الطبيعية ، يمكنك البدء مباشرة بعد الولادة. لا تقلق إذا لم ينجح على الفور. الرضاعة الطبيعية هي عملية طويلة ومتبادلة تتعلمها الأم والطفل. سوف تأتي المهارات مع الوقت ، ولكن يمكنك التشاور مع أخصائي حول التقنية الصحيحة للتغذية.

في الساعات الأولى بعد الولادة ، عادةً ما يكون لدى النساء مشاعر مؤلمة ، لذا يحتاجن إلى المساعدة في الاستحمام. لوحظت تقلصات حادة ومؤلمة للرحم لعدة أيام ، حيث يعود الرحم إلى حجمه المعتاد.

خلال الأسابيع الأولى بعد الولادة (فترة ما بعد الولادة) ، يبدأ جسم المرأة بالشفاء والتكيف مع حالة جديدة – حالة “عدم الحمل”. غالباً ما تشعر النساء بالإرهاق والإحباط ، لذلك يحتاج أفراد العائلة إلى تهيئة الظروف المثلى لبقية الأم الشابة.

  • حاولي النوم عندما يكون الطفل نائمًا.
  • اطلب من أفراد العائلة أو الأصدقاء إعداد الطعام أو القيام بالأعمال المنزلية.
  • اشربي الكثير من السوائل إذا كنت ترضعين طفلك رضاعة طبيعية.

وخلال فترة ما بعد الولادة، والمرأة عاطفية جدا، ولكن في حالات الاكتئاب على المدى الطويل، والأفكار المظلمة (إيذاء نفسك أو طفلك) تحتاج إلى استشارة اختصاصي، لاكتئاب ما بعد الولادة ينبغي أن يعامل.

في الأسبوع الثاني إلى السادس بعد الولادة ، يجب على الطبيب إجراء الفحص. الآن ، نحن بحاجة لمناقشة جميع القضايا المثيرة ، بما في ذلك وسائل منع الحمل. إذا كنت لا تنوي إنجاب طفل آخر ، فعليك أخذ موانع الحمل حتى أثناء الرضاعة الطبيعية. سوف يصف الطبيب الأدوية المناسبة لك.

عندما يولد الطفل بالفعل

غالبا ما تحتضن النساء بعد الولادة مشاعر متناقضة – العاطفة ، المفاجأة والإرهاق. عندما يكون الطفل في النهاية في ذراعيه ، ويمكنك التحدث معه والتفكير فيه بعناية ، تشعر بالهدوء وتريح كبير في روحك. خلال الساعة الأولى بعد الولادة ، يمكنك إحضار الطفل للتطبيق الأول للرضاعة والتغذية ، ما لم تكن بالطبع تخطط لإرضاع طفلك.

الرضاعة الطبيعية

الرضاعة الطبيعية مفيدة لكل من الأم والطفل. ولكن لا تغضب إذا كانت المرة الأولى التي تكون فيها أنت والطفل صعبًا. تأتي مهارات الرضاعة الطبيعية مع الوقت ، ويمكن بسهولة علاج حالات الفشل الطفيفة في المنزل ، ببساطة عن طريق التشاور مع أخصائي. عمليا كل بيت الأمومة لديه واحد على الأقل اختصاصي الرضاعة الذين سيقدمون إجابات على جميع الأسئلة المثيرة. خلال الأيام الأولى من الرضاعة ، يمكن أن تصبح حلماتك خشنة ، وتصبح مؤلمة ومصدعة ، ولكن هذه الأعراض تمر عادة مع مرور الوقت.

الساعات الأولى من الانتعاش

مباشرة بعد الولادة ، يمكن أن تحدث قشعريرة ، ولكن هذا هو رد فعل المعتاد من الجسم بعد الولادة. مجرد الحصول على درجة حرارة أكثر بحرارة. مباشرة بعد الولادة ، طبيب أو قابلة:

  • قم بتدليك الرحم لمدة 15 دقيقة لتقليله بشكل أفضل ووقف النزيف ، وبعد ذلك ستقوم بذلك بنفسك. إذا لم ينكمش الرحم، وسوف يستمر النزيف، وفي هذه الحالة، فإن العقاقير الموصوفة والطبيب مرة أخرى فحص الرحم لوجود بقايا من المشيمة (السبب الأكثر شيوعا من نزيف) وهبوب عنق الرحم أو المهبل. في الحالات الشديدة ، يلزم التدخل الجراحي والقاطرات لمنع فقدان الدم والصدمة.
  • سيتحقق من المثانة ، حيث تضغط المثانة على الرحم وتمنعها من الانكماش. في بعض الأحيان لا تستطيع المرأة التبول بسبب الألم والتورم ، ثم تضع قسطرة. ولكن لا تقلق ، سيتم استعادة جميع الوظائف قريبا.
  • يقيس عدة مرات الضغط.
  • سوف يضع الغرز على مكان تمزق عنق الرحم والمهبل.
  • إزالة القسطرة فوق الجافية (إذا كنت تفعل التخدير فوق الجافية). ولكن إذا كنت تخطط للقيام بربط قناتي فالوب ، فسيتم ترك القسطرة لتخدير هذا الإجراء.

فترة الاسترداد بعد الولادة

التغيرات الجسدية

في فترة ما بعد الولادة ، يخضع جسم المرأة لعديد من التغييرات ، يستمر بعضها لفترة طويلة ، لكن كل امرأة تتعرض لها بطريقتها الخاصة.

  • يبدأ الرحم بالعودة إلى حجمه الطبيعي منذ لحظة ولادة المشيمة ، في حين يحدث الانخفاض في التخفيض الكلي خلال فترة شهرين. بعد 24 ساعة ، يبلغ حجم الرحم 20 أسبوعًا بعد أسبوع من الحمل – نصف حجمه في وقت الانقباضات. بعد 6 أسابيع ، يكون حجم الرحم كما كان قبل الحمل.
  • يمكن ملاحظة معارك ما بعد الولادة لمدة يومين ، ويزيد ألمها مع كل حمل لاحق. انهم عادة ما تمر في اليوم الثالث.
  • أيضا تجربة النساء وجع العضلات (الذراعين والرقبة والفك)، والتي هي نتيجة للمرأة العمل الشاق أثناء المخاض (أنها تمر في غضون أيام قليلة)، والبقع مزرق على الوجه واحمرار في العينين نتيجة لمحاولات قوية.
  • بعد أيام قليلة من الولادة ، قد تواجه المرأة صعوبات في تدمير المثانة والأمعاء. تحتاج إلى شرب الكثير من السوائل وتأخذ المسهلات إذا لزم الأمر.
  • يمكن ملاحظة النزف التالي للولادة (Lochia) من 2 إلى 4 أسابيع ، مع ظهوره وتمريره لمدة شهرين.
  • الانتعاش بعد حدوث بضع الفرج لمدة 2 أسابيع. الألم والتورم وخدر المنطقة المحيطة بالمهبل هي ظاهرة شائعة بعد الولادة المهبلية.
  • في اليوم الثالث أو الرابع ، يمكن أن يحدث احتقان الثدي نتيجة لتدفق الحليب ، في حين أن غدد الثدي متورمة ومؤلمة. خذ دشًا دافئًا و ضع ضغطًا دافئًا.
  • استعادة عظام الحوض ، على سبيل المثال ، مع ارتعاش العانة أو كسر من العصعص يستغرق عدة أشهر. يشمل العلاج استخدام الثلج ، وتناول عقاقير مضادة للالتهاب غير الستيرويدية وأحيانًا العلاج الطبيعي.

إذا كنت تشعر بالقلق إزاء الأعراض في فترة ما بعد الولادة ، استشر الطبيب.

كيفية التغلب على مشاكل فترة ما بعد الولادة؟

بعد العودة إلى المنزل من المستشفى ، قد يكون من الصعب جدًا تحمل مسؤوليات جديدة بسبب نقص الطاقة والوقت. حاول أن تهدأ. وقفة وفكر في ما يجب القيام به. يوصي الخبراء أن تأخذ مساعدة من الناس من حولك، لتناول الطعام بشكل جيد وشرب الكثير من السوائل والراحة كلما أمكن ذلك، للحد من الزيارات العائلية، أن تأخذ من الوقت لنفسك والأصدقاء مع نفس الامهات مثلك على التواصل ويمشي معا.

اكتئاب ما بعد الولادة

إذا كنت في مزاج مكتئب لفترة طويلة بعد الولادة وتشك في أن اكتئاب ما بعد الولادة قد بدأ ، فاطلب المساعدة من أحد الاختصاصيين.

حتى في حالة عدم وجود مشاكل ما بعد الولادة ، تحتاج إلى زيارة الطبيب لإجراء فحوصات منتظمة في 2 و 6 أسابيع بعد الولادة. حان الوقت للتفكير في طرق منع الحمل ومناقشة هذا الأمر مع طبيبك.

الجنسانية والخصوبة ومنع الحمل

لا ينبغي أن يكون لديك الجماع الجنسي واستخدام سدادات قطنية قبل وقف النزيف. إذا توقف النزيف ، لكنك ، مع ذلك ، جربت الإحساسات المؤلمة أثناء الحميمية ، توقف معها لفترة. يحتاج الجسم ما لا يقل عن 4-6 أسابيع للتعافي من الولادة. عادة ما تظهر النساء بعد الولادة القليل من الاهتمام بالجنس. خلال فترة التعافي والاحتياجات المتزايدة للطفل ، يجب أن تكون أنت وشريكك متسامحين للغاية مع بعضكما البعض. ناقش كل شيء مع الشريك ، بما في ذلك التغييرات في العلاقات الحميمة.

تجدد الدورة الشهرية والخصوبة بمفردها. تذكر أن الإباضة تحدث قبل شهر من الدورة الأولى ، أي بعد 2-3 أسابيع من الولادة. لذلك ، إذا كنت لا تخطط لطفل آخر ، فاستخدم وسائل منع الحمل ، حتى لو كنت ترضع.

  • إذا لم تقم بالرضاعة الطبيعية ، فستستعيد الدورة خلال شهر أو شهرين بعد الولادة.
  • مع الرضاعة الطبيعية الكاملة ، لا توجد دورة لعدة أشهر. كقاعدة عامة ، ترضع المرأة من الثدي لمدة 8 أشهر ، ولكن هذه ليست مانع حمل موثوق.
  • معظم طرق منع الحمل آمنة وفعالة للأمهات المرضعات. تحدث مع طبيبك حول الطريقة المناسبة لك.
تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

كيف تجني المال في التداول؟
Leave a Reply

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: