المقارنات المعيارية

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

المقارنات المعيارية | دليل المقارنات المعيارية

في هذا الموضوع احب اتكلم عن المقارنات المعيارية، والتي قالباً تستخدم بهدف التحسين والتطوير بمجال معين بمؤسستك. ونبدأ بالموضوع بالتعريف على مفهوم المقارنة المعيارية.

ماذا تعني المقارنات المعيارية ؟

المقارنات المعيارية، هو القيام بعمل مقارنة مع أفضل شركة في المجال الذي تنوي تطويرها في مؤسستك وذلك بهدف الاستفادة من الممارسات المطبقة في الشركة التي تقتدي بها حتى تقوم بتطبيقها لديك. فهو اجراء تطويري بمفهوم ان لا تعد اختراع العجلة، أبدأ من حيث انتهى الآخرون.

ما هي أهم النواحي التي تقاس بالمقارنات المعيارية ؟

  • التكلفة
  • الوقت
  • الجودة

هل تنحصر المقارنات المعيارية مع افضل الشركات في المجال ؟

في الحقيقة يتجاهل الكثير امكانية تنفيذ المقارنات المعيارية داخلياً بالمؤسسة، مما يجعلك تخسر فرصة تبادل الخبرات والمعرفة داخلياً بأقل تكلفة. فـ على سبيل المثال، تبين في تقرير رضا الموظفين، بان الادارة المالية هي افضل ادارة قد حصلة على رضا الموظفين، وعليه يمكن ان يتم عمل مقارنة معيارية معها من اجل معرفة الممارسات التي اتبعها مدير الادارة للحصول على الرضا العالي، وتعميم تلك الممارسات على بقية الإدارات، مما قد يرفع رضا الموظفين على مستوى المؤسسة بشكل عام.

وحتى تكون المقارنات المعيارية أكثر فائدة عند عمل المقارنة المعيارية قم بتفكيك المجال الى مؤشرات، فاذا قمنا باستخدام المثال اعلاه (رضا الموظفين)، قم بتحديد المؤشرات التي قادت للتأثير على رضا الموظفين بشكل عام، على سبيل المثال:بيئة العمل، ترقية الموظف، الاجازات، التدريب والتطوير، الي الخ.

حيث قد تكون الادارة المالية الافضل على المستوى العام، ولكن عند تفكيك المجال لمؤشرات قد يتبين بان في احد تلك المؤشرات ادارة التسويق افضل عن إدارة المالية في مؤشر (بيئة العمل)، وعليه يمكن لإدارة المالية الاستفادة من ادارة التسويق في مؤشر بيئة العمل، حتى ولو كانت الأفضل على المستوى العام.

لماذا في كثير من الاحيان تستعين مؤسسة بشركات استشارية لعمل مقارنات معيارية ؟

في قالباً الأحيان يتم الاستعانة بالمكاتب الاستشارية لتوفير المعلومات عن الشركة التي تود المؤسسة عمل المقارنات المعيارية معها، حيث تتطلب عملية المقارنات المعيارية بعض الاحيان لعمل زيارات ميدانية وعمل استطلاعات وغيرها من الامور، خاصة عندما لاتتوفر تلك المعلومات في المصادر التي يمكن لمؤسسة الوصول اليها. ولكن قبل الاستعانة بطرف ثالث (مكتب استشاري)، قم بمحاولة جمع المعلومات عن طريق المصادر التالية:
مواقع الإلكترونية المتخصصة بتوفير معلومات بشأن المقارنات المعيارية مثل Benchmark Index
قم بالبحث عن معلومات في موقع المؤسسة المقصوده او مواقع الاحصاء
خاطب الشركة والبحث عن سبل للتعاون وتبادل المعرفة

المقارنات المعيارية لحل المشكلات الإدارية

Moselhy Hussein

Published on Nov 9, 2020

  • 3 Comments
  • 7 Likes
  • Statistics
  • Notes
  1. 1. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪BenchMarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنة المعيارية‬ ‫لحل المشكالت اإلدارية‬ ‫د. حسين مصيلحي‬ ‫المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد وتقديم : ‪www.facebook.com/drhusmos‬‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  2. 2. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫ما هي المقارنه المعيارية؟‬ ‫كانت اليابان أول من طبق مفهوم المقارنه‬ ‫المعيارية باألفضل عندما بدأت الشركات اليابانيه‬ ‫في زيارة العديد من الشركات الغربية في بداية‬ ‫الخمسينيات واستطاعوا استيعات ما نقلوه عن‬ ‫الغرب من خالل الحصول علي حق المعرفة مع‬ ‫مراعاة اختيار األنسب لظروفهم.‬ ‫وبالرغم من نجاح الشركات اليابانيه في تطوير‬ ‫المنتجات واالبتكارات الجديده فإن ذلك لم يمنعها‬ ‫من االستمرار في اجراء دراسات المقارنه‬ ‫المعيارية بهدف أجراء التحسين المستمر وهي‬ ‫فلسفة كايزين‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  3. 3. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنه المعيارية‬ ‫هي عملية بحث مستمره لقياس ومقارنة‬ ‫المنتجات والخدمات والممارسات في‬ ‫مؤسسة معينه بأفضل الرواد في نفس‬ ‫الصناعة او الصناعات االخري‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  4. 4. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنه المعيارية‬ ‫وتعرِّ ف شركة اكزيروكس ‪ Xerox‬المقارنة‬ ‫المعيارية بانها: البحث عن أفضل األعمال‬ ‫التي ستؤدي إلى األداء المتميز للشركة.‬ ‫‪The Search for those best practice that will lead to‬‬ ‫‪the superior performance of a company‬‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  5. 5. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنه المعيارية‬ ‫اما مركز الجودة واإلنتاجية األمريكي فيعرف‬ ‫المقارنة المعيارية بانها: ان تكون متواضعا‬ ‫بذلك القدر لكي تعترف بان شخص آخر أفضل‬ ‫منك في مجال معين، وان تكون حكيما بما فيه‬ ‫الكفاية الن تتعلم كيف تجاريه، او حتى‬ ‫تجاوزه في هذا المجال‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  6. 6. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنه المعيارية‬ ‫وتعرف مؤسسة اإلنتاجية الوطنية الماليزية‬ ‫( )‪NPC‬المعايرة النموذجية كما يلي:‬ ‫”. عملية منتظمة ومتواصلة للبحث، والتعلم،‬ ‫والتكيف، وتنفيذ أفضل الممارسات العملية من‬ ‫داخل نفس المنظمة، او من منظمات أخرى،‬ ‫بهدف إحراز التفوق في األداء”.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  7. 7. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنه المعيارية‬ ‫المصطلح الياباني دانتوتسو ‪Dantotsu‬‬ ‫والذي يعني “األفضل من األفضل“‬ ‫”‪“The best of the best‬‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  8. 8. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫االهداف‬ ‫الموقف التنافسي‬ ‫بدون تطبيق المقارنة المرجعية‬ ‫تركيز المنظمة على األداء داخليا.‬ ‫(التحسين بطئ)‬ ‫افضل التطبيقات حلول قليلة‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫تطبيق المقارنة المرجعية‬ ‫التطوير والتحسين يعتمد على‬ ‫تجارب وخبرات طويلة من منظمات‬ ‫متميزة‬ ‫خيارات عدة لحل مشاكل المنظمة‬ ‫أداء ( متميز )‬ ‫تحديد متطلبات‬ ‫العمالء‬ ‫تعتمد على التقارير السابقة ألداء‬ ‫المنظمة في األعوام السابقة،‬ ‫وعلى اإلدراك الشخصي للفرد‬ ‫بناء على متطلبات السوق‬ ‫(تقييم موضوعي )‬ ‫تحديد االهداف‬ ‫نقص في التركيز الخارجي‬ ‫تعتمد على رد الفعل 0‬ ‫تعتمد على مصادر موثوقة‬ ‫مبادرات‬ ‫قياس االنتاجية‬ ‫نقاط القوة والضعف‬ ‫غير واضحة‬ ‫حل المشاكل الحقيقية- فهم‬ ‫المخرجات تعتمد على افضل أداء‬ ‫متميز للمنافسين -‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  9. 9. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنه المعيارية‬ ‫من خالل التعريفات السابقة يتبين لنا ان عملية المقارنة المعيارية‬ ‫تتطلب:-‬ ‫1. فهم عمليات المنظمة اوال،‬ ‫2. ثم تحديد هذه العمليات،‬ ‫3. ووضع مؤشرات األداء المناسبة، من أجل هذه العمليات،‬ ‫4. ومن ثم إيجاد المنظمات ذات العمليات المشابهة ذات األداء األفضل، من‬ ‫حيث هذه المؤشرات إلجراء المقارنة معها.‬ ‫وتتمثل المعايرة النموذجية في تقييم جانب أو جوانب متميزة تتوفر داخل‬ ‫المنظمة محل الدراسة، ومن ثم التعرف على أسباب الفجوة في األداء لدى‬ ‫المنظمة المنفذة للمقارنة، وتطبيق أساليب العمل الجديدة التي تم التوصل‬ ‫إليها، من اجل تحسين أداء المنظمة.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  10. 10. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫لماذا المقارنه المعيارية؟‬ ‫وتعتبر المقارنة المعيارية طريقة فعالة في إحداث‬ ‫التحسينات المطلوبة بسرعة أكبر. ويمكن تطبيق‬ ‫العمليات التي أثبت كفاءتها وتم اختبارها‬ ‫بواسطة اآلخرين، مع التركيز على تحسين هذه‬ ‫العمليات وتكييفها، بحيث تتالءم مع ثقافة‬ ‫وفلسفة المنظمة.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  11. 11. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫لنجاح المقارنه المعيارية اجب علي:‬ ‫1.هل تؤدي العمل أفضل مما سبق؟‬ ‫2.هل تؤدي العمل أفضل من الوحدات األخري.‬ ‫3.هل تؤدي العمل بشكل أفضل من منافسينا.‬ ‫4.هللل هنللاك صللناعات أخللري تللؤدي أعمالهللا بشللكل‬ ‫مميز ويمكن االستفاده منها.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  12. 12. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫ماذا يجب أن أقيسه وأقارنه باالفضل:‬ ‫المقارنة المعيارية باألفضل علي المجاالت المهمة في‬ ‫أداء المنشاة وهذا يتضمن :‬ ‫1. التركيز علي األعمال التي تحقق ميزة تنافسية.‬ ‫2. المجاالت التي تؤثر بصورة محسوسة في عملية‬ ‫إرضاء العاملين داخل المؤسسة وخارجها.‬ ‫3. المجاالت التي تخضع للتطور التكنولوجي السريع.‬ ‫4. اإلجراءات أو الممارسات التي تتبعها المؤسسة‬ ‫وتكون التكلفة فيها غير منافسة.. (تكلفة مرتفعة).‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  13. 13. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫أنواع المقارنة المعيارية‬ ‫‪Types of Benchmarking‬‬ ‫المقارنة المعيارية الداخلية ‪Internal Benchmarking‬‬ ‫المقارنة المعيارية الخارجية ‪External Benchmarking‬‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  14. 14. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنة المعيارية الداخلية ‪Internal Benchmarking‬‬ ‫تتضمن هذه العملية المقارنة بين مختلف األنشطة واألعمال داخل المنظمة نفسها (بين‬ ‫مختلف وحدات وأقسام وفروع األعمال)، وتحديد الوحدات او األقسام او األعمال ذات‬ ‫األداء المتميز، وتعميمها على باقي األقسام أو الفروع في المنظمة. وتعتبر هذه الطريقة‬ ‫سهلة، نظرا لسهولة الحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة لعملية المقارنة نظرا‬ ‫لعدم وجود تحفظ على المعلومات. وتلجأ المنظمة إلى هذا النوع من المعايرة النموذجية‬ ‫في الحاالت التالية:‬ ‫عدم توفر الخبرات الالزمة لعملية المقارنة المعيارية‬ ‫محدودية الموارد المطلوبة لتنفيذ المقارنة المعيارية‬ ‫عندما تكون بعض من الوحدات اإلنتاجية داخل المنظمة مثاالً لألعمال الجيدة‬ ‫عندما ال تكون هناك رغبة لدى المنظمة الطالع او تبادل المعلومات مع منظمات خارجية‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  15. 15. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Benchmarking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنة المعيارية الخارجية ‪External Benchmarking‬‬ ‫تتضمن مقارنة أداء المؤسسة مع مؤسسات أخرى رائدة -‬ ‫محلية او عالمية، والتي تعمل في نفس مجال المؤسسة أو في‬ ‫مجال آخر. وتلجأ المنظمة إلى هذا النوع من المقارنة المعيارية‬ ‫عندما تفتقد إلى الممارسات الجيدة داخل وحداتها اإلنتاجية.‬ ‫وتوفر المقارنة المعيارية لها الفرص للتعلم ونقل األفكار من‬ ‫المنظمات الرائدة في نفس المجال. وهذا النوع يمكن أن يأخذ‬ ‫الكثير من الوقت والموارد للتأكد من قابلية مقارنة البيانات‬ ‫والمعلومات، ومصداقية النتائج، وعمل التوصيات السليمة.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  16. 16. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المقارنة المعيارية ليست. : ‪Benchmarking is not‬‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  17. 17. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫•ليست تحليل وضع المنافسين فقط‬ ‫‪just competitor‬‬ ‫‪ – analysis‬ويكون من األفضل‬ ‫وجود تعاون مشترك بين المنظمات‬ ‫المتنافسة.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  18. 18. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫•ليست اداة تخطيط استراتيجي ‪strategic‬‬ ‫‪ – tool‬ولكنها يربط بين التخطيط والتنفيذ.‬ ‫فالستراتيجيات تبقى عادة على مستوى “برامج‬ ‫ذات إطار عام” دون التغلغل الى داخل المنظمة.‬ ‫اما المقارنة المعيارية في عملية يمكن تطبيقها‬ ‫بواسطة المدراء لتحسين أعمالها وتعزيز‬ ‫مكانتها، وقدرتها التنافسية.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  19. 19. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫•ليست اجراء تحسينات لمرة واحدة فقط ,‪a quick fix‬‬ ‫‪ -done once for all time‬فبرامج المقارنة‬ ‫المعيارية قد تمتد لعدة شهور او لعدة سنوات، وهي حيوي‬ ‫للمنظمة ويجب ان يستمر بشكل دوري حتى تبقى المنظمة‬ ‫على علم بكل التغيرات التي تحصل في المنظمات األخرى‬ ‫المنافسة، من اجل االستمرار في عمل التحسينات الالزمة.‬ ‫كما ان الممارسات الجيدة ما تلبث أن تصبح قديمة وبالية،‬ ‫بسبب التغير السريع في الظروف المحيطة ‪rapidly‬‬ ‫.‪changing circumstances‬‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  20. 20. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫•ليست عملية نسخ ‪ Copying‬او‬ ‫اقتباس من اآلخرين – ان عمل‬ ‫المنظمات األخرى شيئا مختلف عما‬ ‫تعمل المنظمة ال يعني بالضرورة أنهم‬ ‫هم األحسن.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  21. 21. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫ليست تجسس ‪ Spying‬على اآلخرين –‬ ‫الصراحة واألمانة شيئان ضروريان للمقارنة‬ ‫المرجعية الناجحة.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  22. 22. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫•ليست عملية سرقة ‪ Steal‬من اآلخرين –‬ ‫الن لكل منظمة ثقافتها وبيئة األعمال‬ ‫الخاصة بها، لهذا فان السرقة من اآلخرين‬ ‫لن يكون له قيمة، اذا لم تستكشف المنظمة‬ ‫ما اذا كانت الممارسات واألنشطة التي‬ ‫يتفوق فيها منافسيها، مالئمة لتطبيقها في‬ ‫أعمالها.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  23. 23. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫المراحل الرئيسية لعملية المقارنة المعيارية‬ ‫1. اختيار مجال التطبيق من خالل تحديد العمليات المنتجات‬ ‫والخدمات المطلوب قياسها وتحسينها.‬ ‫2. تحليل العمليات المختارة للتطبيق: يتم تحليل العمليات‬ ‫بتحديد مكونات وعناصر كل عملية على ضوء احتياجات‬ ‫وتفضيالت الزبون وبأقل تكلفة ممكنة.‬ ‫3. تحديد مقاييس ‪ metrics‬األداء الرئيسية لمقارنتها‬ ‫4. اختيار أسلوب المعايرة النموذجية المناسب.‬ ‫5. إيجاد المنظمة ذات األداء المتميز إلجراء المقارنة معها.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  24. 24. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫6. جمع البيانات والمعلومات من المصادر الداخلية والخارجية عن األداء والممارسات‬ ‫7. مراجعة وتحليل البيانات والمعلومات التي يتم جمعها لتحقيق المصداقية عن طريق‬ ‫مقارنة التطبيقات المختلفة للمنظمات في ضوء المعايير المحددة، لتجنب الوقوع في‬ ‫شرك معلومات مضللة.‬ ‫8. قياس أداء المنافسين لتحديد الفجوة بين األدائين: يتم تحديد الفجوة عن طريق‬ ‫المقارنة بين طرق تنفيذ العمليات لدى المنظمة، والمنظمة األخرى صاحبة األداء‬ ‫المتميز.‬ ‫9. تحديد نوع وحجم وأسباب الفجوات السالبة والموجبة بين أداء المنظمة والمنظمة‬ ‫المنافسة محل الدراسة، وتحديد مقدار التحسينات المتوقعة إذا ما تم تطبيق أسلوب‬ ‫المنظمة المنافسة:‬ ‫ الفجوة السالبة في إحدى العمليات او األنشطة مؤشر على األداء المنخفض، مما‬‫يتطلب بذل الجهود لتسحين األداء‬ ‫ الفجوة الموجبة في إحدى العمليات او األنشطة مؤشر على حسن األداء والتميز، مما‬‫يتطلب بذل المزيد من الجهد للمحافظة على ديمومة هذا األداء وتميزه‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  25. 25. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫01. وضع وتطبيق خطة لتنفيذ الممارسات الجيدة ووضع األهداف‬ ‫المعقولة للقضاء على الفجوة السلبية بين أداء المنظمة وأداء أفضل‬ ‫المنافسين وضمان التحسين المستمر لألداء، مع االخذ في االعتبار تكلفة‬ ‫التطبيق‬ ‫11. التأكيد على قبول التغيرات في كافة وحدات وأقسام المنظمة‬ ‫21. تحديد الجهة التي ستقوم بالمقارن المعيارية:‬ ‫ يمكن ان يقوم بالمقارنة المعيارية فريق عمل من المنظمة نفسها – او‬‫تكليف جهة خارجية لتقوم باختيار أفضل المنظمات في مجال التطبيق‬ ‫المختار، وجمع المعلومات الالزمة للمعايرة. ويعتبر هذا األسلوب اقل‬ ‫جهداً حيث يلقي عبء االختيار والمعايرة على الجهة الخارجية، ولكنه‬ ‫أكثر تكلفة.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  26. 26. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫مجموعة قواعد السلوك في المقارنة المعيارية‬ ‫‪Benchmarking Code Of Conduct‬‬ ‫مبدأ شرعية المعايرة‬ ‫مبدأ الثقة‬ ‫مبدأ التبادلية‬ ‫مبدأ السريـة‬ ‫ّ ّ‬ ‫مبدأ تخصيص االستعمال‬ ‫مبدأ االتصال‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  27. 27. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫مبدأ شرعية المعايرة‬ ‫وجوب االنضباط في عملية المقارنة المعيارية واالبتعاد‬ ‫عن أي عمل قد يعدّ من قبيل سرقة انجازات وإبداعات‬ ‫اآلخرين. وهناك قاعدة ذهبية في المقارنة المعيارية‬ ‫تقول: “ال تطلب من شريكك في المقارنة ان يخبرك عن‬ ‫أشياء، ما كنت انت نفسك ترغب بالكشف عنها فيما لو‬ ‫سألك هو عنها”.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  28. 28. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫مبدأ الثقة‬ ‫وجوب تحقيق الثقة المتبادلة بين الشركاء .‬‫ عدم إلحاق الضرر باآلخرين عن طريق الكشف عن المعلومات‬‫التي حصلت عليه من المنظمة لطرف ثالث إال بإذن وموافقة‬ ‫الشريك.‬ ‫ عمل اتفاقية إلجراء المقارنة مع المنظمة الشريك في عملية‬‫التقييم‬ ‫ جمع المعلومات بالطرق المناسبة.‬‫ من المفضل إرسال استبيان إلى الشريك قبل زيارته لتحضير‬‫البيانات بالشكل المطلوب.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  29. 29. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫مبدأ التبادلية‬ ‫تحقيق الشراكة بين المنافسين وتبادل المعلومات وعدم‬‫حجبها عن الشريك.‬ ‫ يجب أن يعطي الشريك لآلخر نفس القدر من المعلومات‬‫التي حصل عليها، وعدم حجبها عن الشريك.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  30. 30. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫مبدأ السريـة‬ ‫ّ ّ‬ ‫وجوب احترام سرية المعلومات وعدم محاولة التعرف‬‫على أسرار ال ترغب المنظمة اإلفصاح عنها.‬ ‫ال تفصح عن أسماء األفراد المشتركين في المقارنة سواء‬‫من طرفك ، أو من طرف الشريك لجهة ثالثة اال بموافقة‬ ‫الجميع‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  31. 31. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫مبدأ تخصيص االستعمال‬ ‫استخدام المعلومات فقط للهدف المحدد لها .‬‫ معالجة المعلومات التي تم الحصول عليها من اآلخرين‬‫كما يرغبون.‬ ‫ التعاون مع الشركاء وإبداء المالحظات والتعليقات التي‬‫قد يستفيدون منها.‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬
  32. 32. ‫المقارنة المعيارية‬ ‫مهارات العرض واإللقاء‬ ‫‪Bench Marking‬‬ ‫‪Presentation skills‬‬ ‫مبدأ االتصال‬ ‫عدم االتصال المباشر مع الوحدة أو اإلدارة‬‫التي ترغب في المقارنة معها، بل يجب أن يكون‬ ‫من خالل قنوات رسمية‬ ‫وتقديم : المدرب صالح البلوشي‬ ‫إعداد برنامج المقارنة المعيارية لتعزيز التميز والتفوق المؤسسي‬ ‫‪Email : [email protected]‬‬

LinkedIn Corporation © 2020

Share Clipboard

Public clipboards featuring this slide

Select another clipboard

Looks like you’ve clipped this slide to already.

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

المقارنة المرجعية مفهومها وأهميته تطبيقها

المقارنة المرجعية مفهومها وأهميته تطبيقها

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

البحث منشور بدورية دراسات أمنية العدد 7 ديسمبر 2020

يمكن تحمييل البحث PDF المقارنة

مقدمة:

تعد عملية المقارنة المرجعية من التطبيقات المعاصرة التي بدأت تستخدمها المؤسسات كأحد الأدوات المستخدمة لتطوير وتحسين الأداء والوصول إلى الريادة في مجال العمل، و تحقيق رضا العملاء والاستفادة من قدرات العاملين في المؤسسة في تحقيق التميز والإبداع.

ونظرا لما يتسم مناخ العمل بالمؤسسات بالتغير المستمر والتطور السريع ، والمنافسة القوية التي فرضت أمام العملاء متلقي الخدمة العديد من البدائل ، مما جعل هناك صعوبة على أي مؤسسة أن تعمل بمفردها دون أن تعرف كيف يعمل الآخرون، ولا يمكن لها أن تستمر بمفردها وتحقق التحسين والتطوير إلا من خلال التعاون تستطيع من خلال الإطلاع على ما يقومون به والاستفادة منه في تطوير أعمالها.

من هنا تزايد الاهتمام بالمقارنة المرجعية Benchmarking، لقياس وتقييم أداء هذه المؤسسات، وتحديد نواحي القصور فيها، بالمقارنة بالآخرين، والعمل على معالجتها، وتحقيق الجودة في أداء الخدمات العامة. وقد انتشر تطبيق هذا المدخل في الوحدات المحلية في السنوات الماضية في العديد من الدول مثل الولايات المتحدة الأمريكية، وبريطانيا، واليابان.

فالمقارنة المرجعية هي الأداة القوية في مساندة المنظمات العامة والوحدات المحلية على تنظيم قدراتها على تطوير كل العمليات الداخلية، لكي تكون في القمة وحائزة على رضا المواطن وذات كفاءة عالي

و يعتبر أسلوب المقارنة المرجعية من الأدوات التي يمكن استخدامها بفاعلية لإجراء تحسين وتطوير في الأداء حيث أنها تجيب عن العديد من التساؤلات التي يمكن للمؤسسة من خلالها التعرف على إمكانياتها ووضعها بين المؤسسات العاملة في نفس المجال وهذه التساؤلات هى:

  • أين نحن من الآخرين العاملين في نفس المجال ؟
  • ما هي هى المجالات التي تحتاج إلى تحسين ؟
  • ما هي أفضل المؤسسات التي يمكن أن نقارن عملياتنا بعملياتها؟
  • كيف يمكن استخدام أساليب هذه المؤسسات في مؤسستنا؟
  • كيف يمكن أن نتميز بين هذه المؤسسات ؟

أولا: نشأة وتطور مفهوم المقارنة المرجعية

أشتق مصطلح المقارنة المرجعية من علم المساحة فالمعني الأصلي لها Land Surveying where Mark أو المركز المعروف، ويعتبر مرجعا لأخذ المقاييس قياسا عليه، فهذا المصطلح كان يستخدمه المساحون في مسح الأرض من خلال تحديد علامات أو إشارات Benchmarks، تكون نقاط مرجعية أو دلاله معينة Reference Points ، لمواضع محددة مسبقا تقّوم استنادا إليها النقاط الأخرى.[1]

تعود الجذور التاريخية للمقارنة المرجعية إلى عام (1810)، عندما قام الصناعي الإنجليزي (Francis Lowell) بدراسة أفضل الأساليب المستخدمة في معامل الطحين البريطانية، للوصول إلى أكثر التطبيقات نجاحاً في هذا المجال. كانت اليابان أول البلدان التي طبقت مفهوم المقارنة المرجعية Benchmarking وذلك عندما بدأ اليابانيون بزيارة العديد من الشركات الغربية في بداية خمسينيات من القرن الماضي , إذ استطاعوا استيعاب ما نقلوه من الغرب من خلال مجموعة ضخمة من التعاقدات للحصول على حق المعرفة مع مراعاة اختيار ما يناسبهم وموائمته مع ظروفهم . وبعد تلك العملية بدأت اليابان في أواخر الستينيات بتطوير مبتكراتها الخاصة الأمر الذي لم يمنعها من الاستمرار في تطبيق سياسة المقارنة حتى يقفوا على مدى التطور لدى البلدان الأخرى المنافسة ليكونوا أكثر تتطورا ويحتفظوا بمكان الصدارة في الإنتاج الصناعي على وجه الخصوص.[2]

وترجع أول الإصدارات الموثقة في مجال مقاييس الأداء إلي عام 1938، عندما نشرت الجمعية الدولية لإدارة المدن(ICMA) دراسة ميدانية بشأن مقاييس أداء الخدمات المحلية.

وانتقلت تطبيقات هذا الأسلوب إلى الولايات المتحدة الأمريكية، حيث تعتبر شركة (Xerox) هي الرائدة في هذا المجال في عام 1979، استجابة إلي الأزمة التنافسية.

وفي منتصف السبعينيات، أصدر المعهد الحضري بالتعاون مع الجمعية الدولية لإدارة المدن(ICMA) مجلدين حول هذا الموضوع : الأول في عام 1974، والثاني في عام 1977.

وفي الثمانينيات، اتسع مفهوم مقاييس الأداء، ليشمل أفكار ومبادئ، الجودة، ورضا العميل، والإدارة بالأهداف. ولكن في أوائل التسعينيات من القرن الماضي، تجدد الاهتمام بقياس أداء الحكومة من خلال الاستفادة من نتائج تطبيق المقارنة المرجعية في مجال القطاع الخاص.

تعريف المقارنة المرجعية

يتضح من مراجعة الأدبيات التي تناولت المقارنة المرجعية أن هناك العديد من التعريفات يمكن أن نحدد أهمها فيما يلي:

  • تعرف المقارنة المرجعية بأنها “مقاييس أداء نوعية وكمية لتلبية توقعات المنتفعين والتفوق عليها[3].
  • وتعرف بأنها تعلم المعرفة من الآخرين، كونها “عملية تعلم ممارسات لمجالات محددة في منظمات منافسة وغير منافسة” [4] .
  • ويعرفها البعض بأنها آلية وأسلوب منظم يهدف إلى التعلم من الآخرين من خلال ملاحظة نماذج وأساليب الأداء المتميزة داخل المؤسسات التي لديها خبرات في مجالات محددة والتي يمكن إجراء مقارنة معها بشكل قانوني.[5]
  • يعرفها Burder بأنها ﻋﻤﻠﻴﺔ مقارنة بين منظمة محددة ومنظمة أخرى لها أداء متميز بهدف الوصول إلى أفكار جديدة تساهم في التطوير.[6]
  • ويعرفها Fisher بأنها العملية المستمرة للمقارنة والقياس للشركات الرائدة عالميا بهدف اكتساب المعرفة التي تمكنها من تطوير وتحسين أدائها. [7]

والمقارنة المرجعية عبارة عن أسلوب لتحسين وتطوير الأداء لإحداث تغيير في المؤسسة من خلال المشاركة في المعلومات والمعرفة والخبرات مع المؤسسات المتميزة والرائدة ونقلها إلى غيرها من المؤسسات ، وهى ليست تقليدا لأداء الآخرين والوصول إلى مستواهم ولكن التعلم منهم.

دوافع التوجه نحو إتباع المقارنة المرجعية:

توجه المؤسسات نحو تطبيق المقارنة المرجعية ، ليس الهدف منه التطبيق لمجرد التطبيق، ولكن هذا التوجه جاء نتيجة التحولات الكبيرة التي تمر بها البيئة التي تعمل بها المؤسسات والتي تتمثل في التطور التكنولوجي السريع وشدة المنافسة ، من هناك كان على المؤسسات ضرورة معرفة كيف تسير الأمور من حولها، ويمكن تحديد بعض النقاط الرئيسية التي تعتبر دافعا نحو التوجه لتطبيق هذا المفهوم.

1- تحقيق الأهداف التي تسعى المؤسسة للوصول إليها مقارنة بالآخرين.

2- تحديد الفجوة بين أداء المؤسسات وتحديد نقاط القوة والضعف مقارنة مقارنة بالآخرين.

3- التطور السريع وتطبيق منهجيات التحسين والتطوير.

4- فقدان المؤسسة لنسبة من الحصة السوقية.

5- المؤسسات المنافسة تقدم منتج ذو جودة أفضل.

6- الحاجة إلى معرفة أساليب وطرق أكثر تميزا .

7- البحث على الإبداع والابتكار.

5. أنواع المقارنة المرجعية:

يمكن تصنيف المقارنة المرجعية إلى الأنواع التالية كما جاء في الأدبيات وهى:

تبوب المقارنة المرجعية إلى أنواع عدة وفقاً لتصنيفات مختلفة أهمها:[8] – [9]- – [10] –

1-مقارنة مرجعية تنافسية Competitive Benchmarking ومقارنة مرجعية غير تنافسية Non-Competitive Benchmarking:

المقارنة المرجعية التنافسية هى مقارنة خارجية تجري داخل الصناعة الواحدة بهدف تشخيص الفجوات في الأداء بين المنظمة ومنافسيها الرئيسيين أو قادة الصناعة، وذلك في مستويات أداء متشابهة في التكلفة أو النوعية أو المرونـة أو التسليـم، ويطلق على هذا النـوع “بالمقارنة المرجعية للأداء”.

تكمن الميزة الرئيسة للمقارنة المرجعية التنافسية في استخدام المنافسون لمعالجات وتقنيات مشابهة لما تمتلكه المنظمة، مما ييسر النقل والتعلم المتبادل بين المنظمة ومنافسة الشريك، مع إدراك أفضل للوضع التنافسي، وإمكانية تحسينه. كما أنها أسلوب فاعل في الصناعات ذات التقنيات الجديدة أو تلك التي يتباين المنافسون فيها كثيراً من ناحية التاريخ والفلسفة الإدارية المتبعة، على الرغم من صعوبة الحصول على البيانات.

هذا من جهة، ومن جهة أخرى فإن بلوغ الأداء المتفوق لن يكون بمعرفة ومضاهاة طرائق المنافسين فحسب، بل التفوق عليها عبر تأسيس معايير عالمية عن طريق البحث عن الأفضل خارج الصناعة، سيما عندما لا تمتلك الصناعة التي تتواجد فيها المنظمة الطرائق الأفضل في الأداء. وهذا ما تؤسس عليه المقارنة المرجعية غير التنافسية التي تدعى “بالمقارنة المرجعية للممارسات ، كبرامج التحفيز أو التدريب أو أساليب التخزين أو التوزيع أو الإعلان، أو بالمقارنة المرجعية للمعالجـات ، كالتجميـع أو الفحص أو الشحن. أو “بالمقارنـة المرجعيـة الوظيفــة بين وظائف متشابهـة. أو “بالمقارنــة المرجعيـة العامـة التي تركز على طرائق عمل الأشياء وكيفية الانجاز مقارنة مع المنظمات ذات الأداء الأفضل في ممارسات أو معالجات أو وظائف مشابهة بصرف النظر عن الصناعة التي تنتمي إليها. و تستهدف المقارنة المرجعية غير التنافسية تعلم ونقل الطرائق المبتكرة وغير المستخدمة في المنظمة المقارنة، سعياً لتحقيق المرتبة العالمية في المناطق الحاسمة من وجهة نظر الزبون، وذلك عبر تعاون فاعل بين الشركاء فيما يتصل بتبادل المعلومات. أنها باختصار المقارنة المرجعية ذات المرتبة الأفضلBest-in-Class Benchmarking

2-مقارنة مرجعية داخلية Internal Benchmarking ومقارنة مرجعية خارجية External Benchmarking :

تتم المقارنة الداخلية بين أداء عمليات أو وظائف المنظمة ذاتها سيما المنظمة ذات الأعمال المتعددة مستهدفة الطرق الأفضل للتعميم، أو الأسوأ للتحسين. ويمتاز هذا النوع من المقارنة بسرعة وسهولة الحصول على معلومات وافية، وعلى الرغم من كونها معلومات داخلية تاريخية لا تقدم معرفة عن مدى تطور المنافسين. إلا أنها تشكل قاعدة مهمة لمقارنة بيانات العمليات أو الوظائف الداخلية مع بيانات العلامة المرجعية الخارجية. لذا عادة ما يمثل هذا النوع الخطوة الأولى في أي عملية مقارنة مرجعية خارجية. أما المقارنة المرجعية الخارجية فهى مقارنة عمليات أو وظائف مؤسسة معينة مع عمليات أو وظائف مؤسسات أخرى تنفذ نفس النشاط أو نشاط أخر .

3-المقارنة الدولية International Benchmarking

وهى تركز على تحديد وتحليل أفضل الممارسات في أي مكان في العالم، لأنه من المنطقي أن عدد المؤسسات المتشابهة والتي يمكن المقارنة معها داخل الدولة والتي تحقق نتائج متميزة محدود جدا . فالعولمة والتقدم في تكنولوجيا المعلومات أدى إلى زيادة المشروعات الدولية. ويحتاج تطبيق المقارنة المرجعية الدولية إلى مزيد من الوقت. مع مراعاة أن عملية تحليل النتائج تحتاج إلى دقة لمراعاة الاختلافات الوطنية.

4-المقارنة المرجعية الإستراتيجية: Strategic Benchmarking

وهى تركز على دراسة وفحص الإستراتيجيات والأهداف طويلة الأجل ( على سبيل المثال، الموضوعات المتعلقة بالكفاءة، تطوير منتجات قائمة أو تقديم منتجات جديدة، تطوير قدرات التعامل مع التغيير)، بحثا عن الميزة التنافسية لتلك الإستراتيجيات بهدف التعرف على أفكار جديدة تساهم في بناء إستراتيجيات ناجحة.

5-المقارنة المرجعية للعمليات Process Benchmarking

يركز هذا النوع من المقارنة على تحسين العمليات المهمة في المؤسسة وذلك من خلال مقارنتها مع أحسن تطبيقات الأداء في المؤسسات المتشابهة وهذا يتم في المدى القصير.

6-المقارنة المرجعية الوظيفية

وهى مقارنة الأعمال والوظائف بالمؤسسة بنفس الوظائف في مختلف القطاعات للوصول لطرق مبتكرة لتحسين العمليات ، وهذا يمكن أن يؤدي إلى تحسينات جذرية .

أهمية المقارنة المرجعية

تلجأ المنظمات إلي تطبيق المقارنة المرجعية، لتحقيق مجموعة من الأهداف وهى: [11]

يتم من خلال تطبيق المقارنة المرجعية تخفيض تكاليف الإنتاج أو الخدمات التي تكون مرتفعة، حيث تلجأ المنظمات الإدارية إلي البحث عن المنظمات التي تقوم بتأدية نفس النشاط أو الخدمة بتكلفة أقل.

يتيح تطبيق المقارنة المرجعية فرص التعلم المستمر، ونقل الخبرات والمعارف من المنظمات

الأخرى، بهدف تغيير نظم وأساليب العمل التقليدية وإحداث تغيير في الثقافة التنظيمية.

مما لاشك فيه أن المقارنة المرجعية تتيح الفرصة للمنظمة للتوجه الداخلى والخارجى للتعرف على النماذج الأفضل فى الأداء والجودة، بما يحقق فى النهاية رضاء المنتفعين من الخدمات. وينعكس ذلك التوجه علي العاملين، حيث توفر لهم الإدارة العليا فرص المشاركة وتمكينهم من اتخاذ القرارات وإيجاد الحلول المناسبة للمشكلات التي يواجهونها في العمل. وبصفة عامة، يتيح هذا المدخل التزام العاملين بتطبيق برامج واستراتيجيات الجودة.

تساعد المقارنة المرجعية على تحسين القدرات الإبداعية والتجديدية لفريق العمل المسئول عن تحسين الأداء، حيث تتسع فرص الإبتكار أمامهم، لتشمل جميع المنظمات المشاركة معهم في عملية المقارنة المرجعية. كما تتوفر لدي المنظمة أمثلة علي أنماط السلوك والنظم، والوسائل التي تمكن من تحقيق الأداء الأفضل.

تؤدى المقارنة المرجعية إلى توفير فرص التعاون بين المنظمات أو الوحدات المحلية وتشجيع المنافسة فيما بينها علي تحسين الأداء وإدخال آليات السوق، ضمن استراتيجيات العمل.

يمكن تطبيق المقارنة المرجعية الإدارة العليا من الإجابة عن مجموعة من الأسئلة: مثل: أين نحن

الآن؟ وأين نريد أن نكون؟، وكيف نصل إلى حيث نريد؟ وكيف نبقى، حيث نريد؟ وعند اكتشاف وجود فجوة في الأداء، فإن المستويات المرغوبة تتم مراجعتها. وبالتالي، فإن جهودا تبذل لمحاولة سد هذه الفجوة، وذلك بتطبيق ممارسات جديدة أو وسائل وطرق جديدة.

تعمل المقارنة المرجعية على تغيير ثقافة المنظمة، بحيث تصبح موجهة لحل المشاكل والأداء،

والتركيز علي تحقيق أهداف الممارسة الأفضل في تقديم الخدمات، وكذلك التركيز علي الأولويات. وتتفق المقارنة المرجعية مع إدارة الجودة الشاملة في أنهما يهدفان إلى التحسين المستمر. كما أن المقارنة المرجعية من خلال تحديدها لنواحي القصور وسبل تحسينها تفيد إدارة الجودة الشاملة.

أيضا من مراجعة العديد من الدراسات والكتابات تبين أنها تناولت أهمية المقارنة المرجعية في النقاط التالية:

1- عملية التخطيط الإستراتيجي وتحديد الأهداف الإستراتيجية .

  • تساعد المقارنة المرجعية المؤسسة في تحديد رؤيتها المستقبلية والرسالة التي تسعي إلى الوصول إليها وقطاعات السوق المستهدفة والعملاء التي تسعى للوصول إليهم.
  • تساهم أيضا في صياغة الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة ، وتحديد نقاط القوة التي تعمل على تحقيق هذه الأهداف بما يحقق لها موقع متميز بين المؤسسات.
  • تمكن المؤسسة من تحديد سياسات العمل والإجراءات التي تهدف إلى مشاركة جميع الموظفين في أعمال المؤسسة وتسهيل عملية الاتصال والتواصل بين العاملين .

2-تحليل المشكلات وصناعة واتخاذ القرار

لا توجد مؤسسة من المؤسسات إلا وتواجهها مشكلات ، وكلما كان لدى المؤسسة القدرة على التعامل مع هذه المشكلات بعقل مفتوح وبطريقة التفكير خارج الصندوق كلما ساعد ذلك في حلها.

والمقارنة المرجعية تساهم بشكل كبير في حل مشكلات العمل من خلال دراسة حالات الشركات المماثلة والمشكلات التي واجهتها والوصول إلى حلول تساعد في حل مشكلاتها.

التحسين المستمر هو أحد الركائز الأساسية التي تساعد المؤسسة على الاستمرار ومواجهة المنافسة، والاعتماد على المقارنة المرجعية يتساهم في فهم العمليات وسهولة تصميمها بما يساهم في عملية قياسها ومتابعتها وبالتالي تطويرها.

4-تحقيق رضا العملاء والرضا الوظيفي:

تساهم المقارنة المرجعية في قياس درجة رضا العملاء عن المؤسسة، فمن خلال مقارنة مؤسسة بأخرى يمكن التعرف على الخطوات التي تتبعها المؤسسة المتميزة في التعامل مع العملاء وتبني هذه الخطوات بما يساهم في تحسين الأداء الذي ينعكس بشكل إيجابي على العملاء وبالتالي رضائهم عن المؤسسة والاحتفاظ بهم وجذب عملاء جدد.

أيضا التعرف على نظم العمل المتبعة ونظام الأجور والمكافآت وأساليب وطرق العمل، يحقق الرضا عن الوظيفي ويجعل المؤسسة جاذبة للكفاءات ويقلل من دوران العمالة بها .

5-تطوير إجراءات العمل

تساهم المقارنة المرجعية عندما تتم بشكل مستمر عند تقوم بها المؤسسات بشكل مستمر في تطوير الإجراءات المتبعة في الإنتاج وفي تقديم الخدمات.

مجالات المقارنة المرجعية:

هناك بعض المجالات التي تعمل في إطارها المقارنة المرجعية وهي:[12]

  • مراجعة دورية لموقع المؤسسة التنافسي والبحث عن محاور جديدة للتميز .
  • مراجعة دورية لموقع العمل ونقل أفضل مفاهيم وابتكارات التحسين المادي والمعنوي .
  • مراجعة تصميم المنتج والخدمة بصورة دورية مقارنة بتصاميم المنافسين والرواد ( القياس المقارن ) حفاظا علي المركز التنافسي للمنشأة .
  • مراجعة وتطوير تصميم المنتج بصورة تمكن من الوصول لشرائح جديدة من العملاء .
  • مراجعة تصميم أساليب الإنتاج لتتناسب مع التطور المستمر للمنتج والارتفاع المستمر في كفاءة أداء العاملين وتنوع مهاراتهم .
  • مراجعة مستمرة لمواصفات الأمن والسلامة لموقع العمل والمعدات والأدوات المستخدمة للحد من حوادث العمل وإصابات العاملين .
  • مراجعة مستمرة لأسلوب الأداء البدني لجميع العاملين لضمان الانتفاع الأمثل بقدراتهم البدنية والحفاظ علي سلامتهم .
  • مراجعة مستمرة لمستوى الأداء الفني والمهارة للعاملين لتصميم وتطوير برامج التدريب المناسبة

خطوات تطبيق المقارنة المرجعية:

تناول الكثير من الباحثين والكتاب في مجال المقارنات المرجعية الخطوات التي يمر بها تطبيق المقارنة المرجعية ، نذكر منها المراحل التي حددها أحد الكتاب وهى تتلخص في الآتي:[13]

المرحلة الأولى: مرحلة التخطيط

في هذه المرحلة يتم التعرف على العمليات والإجراءات التي يراد تحسينها فيتم دراستها بشكل تفصيلي بدءا بمدخلات العملية وانتهاءا بالمخرجات، فالدراسة التفصيلية تساعد على التعرف على أماكن الخلل والضعف في أي عملية للحصول على منتج أو تقديم خدمة ، فعلى سبيل المثال :شركة زيروكس حددت 67 عملية و إجراء لإنتاج الطابعة بشكل نهائي مبتدئه بالخطوات والإجراءات التي تؤثر على رضا العميل .

وتتضمن هذه المرحلة أربعة أنشطة رئيسية تقوم بها المؤسسة وهى:

أ. تحديد العملية المطلوب مقارنتها مرجعيا.

ب. تكوين فريق العمل المسئول عن عملية المقارنة المرجعية .

ج. فهم وتوثيق العملية المطلوب مقارنتها مرجعيا.ً

د. تحديد مقاييس ومعايير أداء العملية .

ويجب ملاحظة أن هناك ثلاثة معايير يجب استخدامها للقيام بالمقارنة المرجعية وهى:

  • تأثير العملية على عوامل النجاح الحرجة Critical Successful Factor في المؤسسة.
  • أهمية وتأثير هذه العملية على الوظائف الرئيسية في المؤسسة.
  • العمليات المؤثرة في أنشطة ومجالات المؤسسة والمشكلات التي تحتاج إلى حل.

ولنجاح هذه المرحلة يجب :

1- الحصول على الدعم من الإدارة العليا لمساعدة فريق العمل وإعطاءه الصلاحيات اللازمة للقيام بمهامه.

2- تحديد أهداف واضحة للمقارنة المرجعية.

3- يجب أن يتضمن فريق العمل عناصر من جميع أقسام المؤسسة التي سيتم مقارنتها مرجعيا، والقيام بتدريبهم ووجود خبير متخصص مع الفريق.

المرحلة الثانية : البحث وتحديد شريك المقارنة:

تركز هذه المرحلة على :

  • تحديد المؤسسات التي يمكن إجراء المقارنة المرجعية معها.
  • المقارنة بين المؤسسات واختيار واحدة أو أكثر من بينهم.
  • التواصل مع المؤسسة المختارة والعمل على كسب موافقتها على المقارنة المرجعية معها.

ويجب أن تتم موافقة الشريك ورضاه عن إجراء المقارنة ومعرفته بالإجراءات وتتابع عملية المقارنة المرجعية وينبغي أن يراعى في شريك المقارنة المرجعية ما يلي :

1- حجم وحدة الشريك : أي علاقة حجم الوحدة المقارن بها لحجم الوحدة المقارنة .

2. عدد الشركاء للمقارنة : كلما زاد عدد الوحدات المختارة للمشاركة بالمقارنة كلما زادت فائدة المشروع .ومع زيادة العدد تزداد أيضا مشكلة الربط والتشابه وكذلك الزمن وأولوية البيانات .

  1. موقع الشريك التنافسي في الصناعة :

قد يكون ضمن المنافسين داخلين جدد أو وحدة رائدة في مجال الصناعة قد تراجعت مؤشرات أدائها. لذلك فإنها قد تحتاج إلى اختيار وحدات خارج حدود الصناعة للبحث عن مؤشرات أداء أفضل لنشاط وعملية معينة .

4. درجة الثقة بين الشركاء : لكي تحصل الوحدة المتبنية لمشروع المقارنة المرجعية على بيانات موثقة وصحيحة وبالتوقيت الملائم فينبغي أن تعطي أهمية لتنمية الثقة بينها وبين شركائها بالمقارنة . وغالباً تعمل الوحدات في المستويات القيادية في السوق على أساس المبادلة والحصول على معلومات ممكن استعمالها من الطرفين (الوحدتين المتبادلتين ).

المرحلة الثالثة: جمع البيانات

وفي هذه المرحلة يتم تحديد الآتي:

  • البيانات المطلوبة ومصادر الحصول عليها.
  • تحديد الطرق والأدوات التي يمكن استخدامها في جمع البيانات.

وفي هذه المرحلة يتم التركيز على النقاط والنواحي المهمة في عملية المقارنة وتحديد الأنشطة والمنتجات والأساليب والعمليات المطلوب مقارنتها ، ويتم جمع المعلومات من داخل الوحدة المطلوب مقارنتها ومن مواقع أخرى للوحدة، فضلاً عن جمع المعلومات عن المنافسين خارج حدود الوحدة .

وعملية جمع البيانات تتطلب أن يكون لدى المؤسسة التي تسعى للمقارنة المرجعية علاقات قوية وطيبة مع المؤسسة التي تريد أن تقارن نفسها بها، وان تقنعها أن عملية المقارنة بهدف التعليم وتطوير الأداء ، وأنها سوف تحافظ على أسرار الشركة، وأن المعلومات لن تستخدم إلا في أغراض المقارنة فقط .

وهناك طريقتين رئيسيتين لجمع البيانات ، الطريقة الأولى وهي الأكثر استعمالاٌ وهي طريقة توصف بالمقارنة من قبل جانب آخر . أي أن الوحدة تجمع البيانات بصورة مستقلة عن الوحدات الأخرى المتميزة في مجال العمل عن طريق مراكز البيانات .

والطريقة الثانية هي المقارنة المرجعية التعاونية ، وهي المشاركة للبيانات من خلال الاتفاق والتطوع من قبل مجموعة من الوحدات .

ويتم تبادل المعلومات إما بالحصول على البيانات من قاعدة بيانات الوحدة المعنية ، أو عن طريق طرف ثالث خارجي استشاري يقوم بالمهمة ، أو عن طريق الالتقاء المباشر ، بان تجتمع جميع إدارات الوحدات لمناقشة خططهم للمقارنة . وغالباً في هذه الحالة ما تكون هناك علاقات مبنية أساس مسبق بين الأطراف المتشاركة في المقارنة (بالنسبة للأسلوبين الأولين من الطريقة الثانية) ، ويكون الأسلوب الأخير من هذه الطريقة ، عادة أكثر سرية للأطراف المشاركة . إذ أن مصدر البيانات ، يكون غير معروف ومع ضمان سرية تبادل البيانات. و الأسلوب الأخير ، عادة المفضل ، والأكثر تأثيرا ولكنه أيضا، الأكبر تكلفة في التنفيذ . لذا فان الوحدة ينبغي أن تحلل التكلفة مقابل الفائدة من مخرجات هذه المقارنة ، وقبل الدخول في مشروع المقارنة .

إن جمع البيانات والمعلومات في المرحلة السابقة يقتضي أن تحدد :

n هل هناك فجوة بين أداء المنظمة والمنظمة المنافسة ؟

n ما هو حجم الفجوة ، وما هي أسبابها ؟

n درجة الاختلاف بين المنظمة والمنظمة المنافسة 0

n ما هي التحسينات المتوقعة إذا ما تم تطبيق أسلوب المنافس ؟

من خلال هذه التساؤلات يمكن أن نتوصل إلى أحد النتائج التالية :

n أن تكون الفجوة سالبة أي أن أداء المنافسين يفوق أداء المنظمة 0

فهذا مؤشر على الأداء المنخفض مما يتطلب ضرورة بذل الجهود لتحسين الأداء 0

n أن تكون نتائج المقارنة بين المنظمتين متساوية 0

وفي حالة تساوي الأداء مع المنظمة التي اتخذت كأساس للمقارنة ، فيجب أن تركز الجهود في البحث والتقصي عن إمكانية فرص للتحسين في المنظمات المتميزة ومحاولة تطبيقها في عمل المنظمة 0

n أن يكون أداء المنظمة أفضل من أداء المنظمة المنافسة وهنا تكون الفجوة موجبة 0

أما إذا كانت الفجوة موجبة ، فهذا يعزز من رفع الروح المعنوية للعاملين لبذل المزيد من الجهد المضاعف لأداء أكثر تميزاً 0

المرحلة الرابعة: تحليل البيانات

وتشمل مرحلة تحليل البيانات الخطوات التالية:

  • فرز وتصنيف البيانات التي تم جمعها.
  • تحديد فجوة الأداء في المؤسسة مقارنة بالمؤسسة الأخرى.
  • تحديد أسباب هذه الفجوات والقصور في الأداء.

بعد جمع البيانات تقوم الوحدة التي قررت إجراء المقارنة المرجعية بتحديد الفجوات في الأداء والتي تحتاج اهتمام اكبر لتحسينها ورفع مستوى أداء النشاط الذي وجد فيه تراجع في مؤشرات أداءه . وقد تتطلب هذه التحسينات مثلا تقليص التلف ، تسليم المنتج أو الخدمة بصورة أسرع ، الفاعلية الأكبرفي تقليص تكلفة المنتج عبر دورة حياته ، أو رفع مستوى جودة المنتج وأي تحسينات أخرى مطلوبة لرفع مستوى أداء الوحدة ، وقد تتضمن قرارات تخص العاملين وحل مشاكلهم عن طريق زيادة التحفيز وإرضاء العاملين وتحسين المشاركة والقيادة .

أما تخفيض التكلفة بغرض زيادة الأرباح فهي تتم عادة كنتيجة للاهتمام بالنواحي غير المالية (المشار إليها في الفقرة السابقة) وتحسين أداءها . وإذ إن التغيير في الأرباح المالية لا يظهر إلا بعد مرور وقت معين ، فينبغي على الوحدات دراسة المسائل غير المالية على المدى القصير لكي لا تفشل عملية المقارنة المرجعية ، من خلال الحكم على المؤشرات المالية فقط والتي يصعب الإحساس بالتغيير فيها على المدى القصير.

المرحلة الخامسة التكييف:

وتشمل هذه المرحلة :

  • تحديد الأهداف المطلوبة من تحسين الأداء.
  • وضع خطة لتطبيق المقارنة ومراقبة التقدم في تنفيذها.
  • كتابة التقرير النهائي حول دراسة المقارنة المرجعية.

وهذه المرحلة الأخيرة التي تبدأ فيها الوحدة المتبنية لمشروع المقارنة المرجعية بإجراء التغيير على أساس نتائج المقارنة .وتعود الوحدة بعد تنفيذ التغيرات إلى المقارنة مرة أخرى . وربما بأداء أفضل من المرة السابقة لضمان استمرارية التحسين أو التطور المستمر للأداء .

وهذه المرحلة هي أهم مرحلة لنجاح عملية المقارنة المرجعية.

ومن المسائل المهمة في إجراء عملية المقارنة المرجعية ، هي إيجاد الشريك المناسب للمقارنة ، خلال مراعاة ما يلي :

1. التأكد من إن المعلومات المجمعة قابلة للمقارنة، أي تشابه المعلومة بين طرفي المقارنة المرجعية ، وقابليتها للمقارنة مع بعضها البعض.

  1. قد تكون هناك اختلافات بين سياسات الوحدات وإستراتيجياتها . مثل الأنظمة الخاصة بالمحاسبة الإدارية المستخدمة ، أو طريقة قياس تكلفة المخزون وما إلى ذلك .

وتحتاج هذه العملية إلى مشاركة العاملين الذين يملكون العملية والقائمين عليها، فيجب إشراكهم في عملية القياس المقارن لنقل وتحويل الأفكار من المنظمات المتميزة وتطبيقها في مجال عملهم وتحتاج أيضا إلى الدعم والتشجيع وتوفير الموارد اللازمة لتطبيق الخطة من قبل الإدارة العليا0

وعند الموافقة على تطبيق الخطة يتم إتباع الخطوات التالية:

  • تحديد مهام القائمين على التطبيق.
  • قائمة بالخطوات التفصيلية لتنفيذ الخطة 0
  • تحديد السلطة والمسئولية للأفراد القائمين على خطة التحسين 0
  • تحديد وقت لانتهاء العملية 0
  • تحديد الموارد المطلوبة سواء كانت مالية أو بشرية 0
  • تحديد مسئولية كل مهمة 0
  • إنشاء جدولة للمهام 0
  • النتائج المتوقعة من كل خطوة في التطبيق 0
  • تحديد الطرق ومتابعة النتائج 0

إن أي نشاط أو مهمة أو عملية ، في الوحدة ، قابلة للمقارنة المرجعية . فالوحدة تستطيع إدخال أي مما سبق في قياساتها للأداء ، من ثم البحث عن وحدة تمارس نفس النشاط ، وبمستويات أداء أفضل ، حتى لو كانت خارج نطاق تخصصها الصناعي . كأن نقارن مستوى أداء عملية إدارة التخزين في وحدة مصنعة لأدوات احتياطية (على سبيل المثال) ، مع مستوى أداء عملية إدارة التخزين في وحدة أخرى مختصة بتصنيع الورق ، إذا كان مستوى أداء هذه العملية أفضل وضمن المستويات القيادية .

وكلما جزئنا النشاط أو العملية إلى أجزاء صغيرة أكثر ، كلما ازدادت احتمالية نجاح عملية المقارنة المرجعية، وتحديد الفجوات ومواطن الضعف بسهولة ، لغرض إجراء التحسينات والتطوير اللازمة للبقاء ، والتوسع في الأسواق ، والتنافس .

مما تقدم يلاحظ إن عملية المقارنة المرجعية ، وحتى في حالة نجاحها في تحديد الفجوات لا تكفي لوحدها . فهي بحاجة إلى المتابعة وإجراء عمليات تحسين وتطوير مستمرة، تصاحب المقارنة المرجعية ، وتعالج الفجوات التي تم اكتشافها أثناء تنفيذ العملية . فعملية التحسين المستمر ، ضرورية ومهمة لاستمرار الوحدة ونجاحها ، وحصولها على مواقع تنافسية ملائمة في الأسواق ، وبمستوى أهمية إجراء عملية المقارنة المرجعية باستمرار.

تجارب المقارنة المرجعية

تجربة الولايات المتحدة الأمريكية في قياس أداء الحكومات المحلية: في عام1990، قامت هيئة معايير المحاسبة في الولايات المتحدة الأمريكية بإصدار تقرير بحثي بعنوان (الجهود الخدمية وتقارير أدائها حان وقتها الآن). كما صدر في عام 1993 كتاب إعادة اختراع الحكومة لكل من OSBORNE&GAEBLER، وفي نفس العام تم في الولايات المتحدة الأمريكية تشكيل إتحاد قياس الأداء المقارن من الجمعية الدولية لإدارة المقاطعات والمدن وجمعية مديري المدن التي يزيد عدد سكانها علي200.000 نسمة. وقد ضم الإتحاد في البداية 34 منطقة، ثم وصل بعد ذلك إلى 44 منطقة(مدينة ومقاطعة).

وقد تولت الجمعية الدولية لإدارة المدن(ICMA) الأعمال الإدارية العامة واليومية، بما في ذلك مراقبة أعمال اللجان الفنية وما يتطلبه ذلك من تجميع وتنقيح والحفاظ على البيانات التي تم جمعها والعمل على نشرها. وقرر اتحاد قياس الأداء المقارن(الجمعية الدولية لإدارة المدن ICMA ) اختيار 4 خدمات هي: الخدمات الشرطية،(الدوريات الشرطية – البحث الجنائي – المرور) وخدمات إطفاء الحرائق(الوقاية من الحرائق – الإطفاء – خدمة الإسعاف الطبي) وخدمات المرافق العامة( صيانة الطرق – جمع القمامة – إضاءة الطرق– الحدائق والمتنزهات) والخدمات المعاونة( الشراء – إدارة المخاطر– الموارد البشرية – تكنولوجيا المعلومات) .

وفي بداية عام 2003، قامت الولايات المتحدة الأمريكية بمشروع قومي يهدف إلى إشراك المواطنين ومنظمات المجتمع المدني في عملية قياس أداء الحكومات المحلية والإبلاغ عن أية مخالفات أو قصور في أداء هذه الحكومات “مقياس الأداء الموجه بالمواطنين Citizen-Driven Performance Measurement “.

ولقد قامت الحكومة الأمريكية بإطلاق مبادرة وطنية كبرى لإشراك المواطنين في قياس أداء الحكومات المحلية، وعرفت هذه المبادرة باسم ” Com NET ” حيث أتاحت الحكومة الأمريكية الفرصة لفئات المجتمع المحلي لجمع المعلومات عن جميع المشاكل في شوارع المدن مثل(صنابير المياه، والإطفاء، والقمامة والسيارات المهجورة) وما إلى ذلك. [14]

هناك صلة وثيقة بين أسس المقارنة المرجعية وقياس الأداء . يعتبر قياس الأداء الخطوة الأولى نحو تحسين الأداء المؤسسي. ولكن الفوائد الحقيقية تأتي من استخدام مقاييس الأداء كقاعدة للمقارنات الداخلية والخارجية بهدف تحسين الأداء المؤسسي . ويسمى استخدام قياسات الأداء كقاعدة للمقارنات الداخلية والخارجية بمسمى ” وضع أسس المقارنة المرجعية”.

وهناك مدخلين لأسس المقارنة اسس المقارنة المعيارية والأسس التي تعتمد على العمليات.

  • المدخل المعياري يركز على الحسابات الرقمية لمؤشرات الأداء كتكلفة الوحدة، والوقت المستغرق للاستجابة والذي يمكن مقارنتها مع البيانات المماثلة في المؤسسات الأخرى. أسس المقارنة المعيارية لا توفر معلومات عن مدي إمكانية عمل تحسينات و كيفية الوصول إلى هذه التحسينات
  • أما المدخل القائم على العمليات يركز على المقارنة بين العمليات والنشاطات التي تؤثر في أداء الوظيفة.

من الناحية العملية فإن المدخل المعياري يتيح تحديد مواضع المشكلة بينما المدخل القائم على تقييم العمليات يساعد صانعي السياسة على إيجاد الحلول لهذه المشاكل.

تنقل شركة المواصلات العامة بهونج كونج (MRTC) 2.4 مليون راكبا يوميا عبر هونج كونج، وتعتبر الشركة واحدة من أفضل المؤسسات من ناحية خدمة العملاء ومن أفضل المؤسسات العامة للمواصلات في هونج كونج من حيث الاستخدام الأمثل للمال لتقديم أفضل خدمة. تقوم شركة المواصلات العامة بعمل أسس لمقارنة الأداء سنويا من خلال مشروعها لأسس المقارنات الذي أنشأ منذ ثلاث سنوات عن العمل في مجال المترو. وقد أمضى فريق العمل وقت طويل في وضع 18 مؤشرا رئيسي لقياس الأداء للتمكن من عمل مقارنات بصورة أفضل بين خدمات (MRTC) المترو ، ٌصنفت شركة المواصلات العامة في الترتيب ضمن الشركات الأخرى” ولكنها ضعيفة في “كفاءة الموظفين” و”إدارة الطوارئ”. ولتحسين فرق خاصة تجتمع بصفة منتظمة، قيمت (MRTC) مواطن الضعف من خلال زيارة الشركة للجهات التي تقوم بأفضل مستوى في الأداء. ولكنها أدركت أن هناك عوامل مثل النظام الاجتماعي والثقافي والقوى الشرائية تجعل من الصعب تطبيق النتائج المكتسبة من هذه الدراسات.

في عام 1995 ، قامت شركة (MRTC ) و تسع شركات أخرى بمناقشة عدد من العمليات المهمة التي ستفيد أغلب الأعضاء وقد تم الاتفاق المتبادل على عملية التوريد والشراء. وبناء على أسس المقارنة التي تم تبنيها من الدراسة التي أقيمت على المورد ، فقد أعادت الشركة (MRTC) وضع المواصفات لاختيار المورد وأنشأت نظام شراء إلكتروني شامل لكل أوامر الشراء بالشركة.

هذه التغيرات خفضت المواد الموردة بنسبة 40% ( 10000 إلى 6000) وحققت 30 % في توريدات السكك الحديدية و 20 % وفر في توريدات الزي الموحد، بالإضافة إلى أن شركة (MRTC) خفضت من معدل الأضرار/ المرفوض بنسبة 49 % وحصلت على أسعار أفضل بسبب الشراء بالجملة وأيضا على أفضل ترتيبات للشحن.

ويوضح الجدول التالي أسس المقارنة المرجعية في شركة (MRTC) بهونج كونج:

تصنيف وسطاء الفوركس 2020:
  • FinMaxFx
    FinMaxFx

    أفضل وسيط فوركس لعام 2020!
    الخيار الأمثل للمبتدئين!
    تدريب مجاني!
    حساب تجريبي مجاني!
    مكافأة على التسجيل!

كيف تجني المال في التداول؟
Leave a Reply

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: